检查别背离了初衷

各单位经常开展检查评比,应该说,必要的检查评比对推动工作、促进管理十分有效。但是检查只是手段,其目的是通过检查,找出项目管理中的不足之处,以帮助项目部进一步提高管理、提高工作水平,更好地促进项目管理。     

管理检查要不走寻常路

在每次综合大检查之前,通常的做法是,公司提前发出通知,对检查时间、检查组成员、检查内容等均作详细通告。由于受检项目部有了比较充裕的迎检准备期,检查组尽管亲自到施工现场做了一些检查,但在不自觉中就跟着项目部看似随机安排的"向导",在项目部巧妙预设的检查路线中,上了"可以上"的楼层,看了"能够看"的地方,其结果往往是受检工程的观感效果相当不错,大多都能达到甚至超过检查组的期望值,从而在     

“相马”还是“赛马”

做工程项目的人都有这样的体会：各级到项目部的检查太多，让项目应接不暇，苦不堪言而又不得不笑脸相迎。每次检查项目部都得提前安排，除了准备好相关资料迎接检查外，还要对工地进行“梳妆打扮”，贴标语插红旗。当然，后勤接待工作更不敢怠慢。几天下来搞得项目管理人员疲惫不堪，无心关注生产，有的甚至影响了正常的生产工作。     

打好基础工作的“五根桩”

做好安全生产,创建安保型企业,打好"安全桩".今年,要在已经取得的成果上,把工作进一步细化,根据公司实际情况,对标准化文件进行梳理、归纳,细化指导性强的部分,对不适合公司施工生产实际的部分进行改写.另外,加大对项目部执行标准化情况检查的力度,奖罚分明,狠抓标准化落实工作.重视榜样作用,树立"安全质量标准化标杆项目部",组织内部交流学习.     

施工企业工程项目部亏损的原因

近年来,许多施工企业亏损的工程项目部(以下简称项目部)不断出现,且有愈演愈烈之势.这些项目部的亏损,直接影响了企业的经济效益,并有可能危及企业的生存与发展.因此,如何控制项目部的成本开支,遏制项目部的亏损,提高企业的经济效益,已成为施工企业目前非常紧迫的任务.     

全面提升集团管控水平

完善经营管理平台.要转变施工组织管理模式,整合社会管理资源和劳动力资源,重点是整合社会优质劳务队伍;建立健全目标成本管控体系,抓好关键控制点,加大检查力度,提高管控水平,增加经济效益;坚持重点工程领导分工负责制,加大工期管理力度,严格奖惩措施,以点带面,确保工程进度,树立集团形象;要加强质量、安全、材料、机械设备等方面的管控;加强对项目部管理,继续开展好项目部资信等级评定,实行动态管理.     

闯出项目承包管理的新路子

在我国转变经济发展方式、建筑业走低碳经济发展之路的新形势下,项目管理出现了新走向.创新项目管理的思路和措施对工程项目部的定位思考.工程项目部是企业的基本生产单元,受企业法人委托,在授权范围内对工程项目进行管理,接受企业对项目部的监督服务,实现企业对业主的合同承诺.项目部运行健康与否直接关系到公司的经济效益和社会效益.     

架子队管理带来了什么

掌握了施工生产的主动权.项目部通过架子队控制工序分包作业工班,并签订《目标责任管理合同》,理清了项目部、架子队和工序分包队伍的关系.项目部下达的各项指令由"自己人"直接落实到作业现场,管理重心实现了下移,增强了项目部对现场施工生产的控制力,确保了项目"六大要素"的全面受控.同时,项目部不再直接与工序分包队伍直接打交道,避免了项目管理工作受制于劳务队的不正常现象,有利于施工生产的正常进行.     

2008年度全国工程建设优秀项目经理——赵永军

赵永军，1990年7月开始参加工作，1990.07-1992.12月在北京万杰医院项目部任技术员；1993.01-1995.06月在北京协和医院门诊大楼项目部任技术主管；1995.07-1997.11月在广大铁路项目部任副总工程师；     

解决“后顾之忧”——基于J2EE架构的石油施工企业库存解决方案

库存问题1.石油施工企业施工项目的物资材料消耗一般占工程总造价的50%到70%,所以加强石油施工企业各项目部的物资管理,节约材料消耗具有重大的经济意义。2.石油施工企业项目部点多(数量多)、线长(分布比较广)、各项目部之间以及各项目部与总公司之间的信息不能有效沟通,造成总     

让项目部印章更安全有效地运用

施工企业由于施工项目众多、分散,且项目所在地常常与企业住所地不在同一个地区,在企业未在项目所在地设立分公司的情况下,为了方便经营,项目部印章便得到了广泛的运用.由于项目部系施工企业内部机构,不具备法人资格,未办理工商登记,因此,在使用项目部印章的场合,如何认定项目部印章的法律效力及相关合同的效力,对于施工企业而言具有重要的意义.     

海外筑起安全长城——河南油田钻井公司尼日利亚项目部HSE管理纪略

近日,河南油田钻井公司尼日利亚项目部传来捷报:该项目部70129钻井队因连续安全生产500天受到壳牌公司的嘉奖,全队员工喜获160台彩电.在此之前,该项目部的70119钻井队曾以连续安全生产550天的优异成绩,打破了尼日利亚壳牌公司保持8年的此项纪录,该队被壳牌公司选定为唯一参加全球ISO14001、OSHA18001认证取证的钻井队.     

页岩气企业安全监督检查创新模式研究

通过分析南川页岩气项目部安全监督检查的现状和特点,编制符合本企业特点的安全检查标准库,结合移动终端安全检查模式的优势,研究移动终端安全检查模式在页岩气企业的应用前景。     

项目库存信息共享之策

库存管理中存在的问题石油施工企业施工项目的物资材料消耗一般占工程总造价的50％到70％,所以加强石油施工企业各项目部的物资管理,节约材料消耗具有重大的经济意义。项目部点多(数量多)、线长(分布比较广)、各项目部之间以及各项目部与总公司之间的信息不能有效沟通,造成总公司对各项目部的管理困难,一些重要物资不能集中采购,各项目部之间不能有效共享库存信息。     

责任成本管理的八大制度

责任成本管理的"两挂钩"制度 项目部应建立以项目经理为第一负责人、各业务部门及施工队或工班为责任中心的责任成本管理体系.具体运行时采用两个挂钩的做法,一个挂钩是项目部的上交款与责任成本预算挂钩,另一个挂钩是员工的收入与责任成本预算执行效果挂钩,从而实现项目部与员工责任共担、利益共享,真正激发全体员工的积极性.     

“5656”班组建设法

中国平煤神马建工集团土建处十四项目部为进一步规范班组建设,使班组建设更加规范化、更加制度化、更加突出实效,项目部拓宽工作思路推行"5656"班组建设法。完善5项制度:一是建立完善第十四项目部班组建设管理办法。项目部成立班组建设层级化管理领导小组,各部室共同参与,监督与协调项目部的班组建设工作,并制定班组管理制度,建立班组档案。二是建立第十四项目部班组建设考核办法。项目部制定考核细则,根据班组在安全、生产、质量、效益任务完成情况,实行     

实现责任成本管理的良性循环

成本控制常见的问题 认识上的误区.认为项目成本归项目经理或项目部控制.项目成本控制是对整个施工项目全过程进行控制,需要公司总部与项目部的共同参与,特别是项目施工过程中技术、采购、造价、财务人员的参与.然而现在一些施工企业项目成本控制职能归口项目部控制,公司总部未对项目成本进行过程控制,而只是简单地以激励代管理或以责任承包代管理,项目经理管项目,而非法人管项目,存在巨大的成本控制风险.     

以“日出成本”为抓手

近年来,随着建筑市场竞争加剧、项目利润空间降低,中交一航局二公司烟台项目部一直下大气力抓精细化管理措施的落实,并在实践中创新载体,提升项目盈利能力.为了自身发展需要,2008年一航局开始推行"日出成本",烟台项目部被二公司列为第一批试点单位,本着"因地制宜、突出实效、多出成果,多出经验"的原则,项目部进行了积极的探索,以"日出成本"作为精细化管理工作的重要抓手,取得了一定成效.     

一起付款方式不当案的背后

2006年7月8日,甲公司某项目部同乙公司某地区代理商刘某签订橡胶支座买卖合同两份,该两份合同均由刘某提供,加盖有乙公司的公章。合同约定：由乙公司为项目部供应橡胶支座1000套,价款共计人民币8万元,由乙公司向项目部不定期供货,每次供货时间由项目部通过传真通知乙公司,乙公司负责将合同标的物运输至项目部工地。合同价款由项目部通过银行电汇至乙公司账户,     

如何控制项目部的成本开支

工程项目作为企业施工生产的主战场,不仅是展示企业形象的窗口,更成为企业经济效益的源泉所在。项目部所施工工程的工期、质量决定着企业的信誉,项目部的盈亏又决定着企业的盈亏。而在近几年,企业亏损的项目部不断出现,且有愈演愈烈之势。这些项目部的亏损,直接影响了企业的经济效益,并有可能危及企业的生存与发展。因此,如何控制项目部的成本开支,遏制项目部的亏损,提高企业经济效益,已成为当前企业非常紧迫的任务。