实现经济增长方式的战略转变是扭亏增盈的关键

一、供销社企业效益的回顾从总体上看,"七五"是供销社企业经济效益较好时期,改革取得了"恢复三性"、实现"五个突破"、"六个发展"的效果。进入"七五"末期,特别是1990年以后,供销社出现企业效益滑坡,开始是几个基层社、市县公司的效益滑坡,逐渐地变为多数企业的效益滑坡。并由几个企业的亏损变为多数企业亏损,由多数企业亏损变为一个县、一个市,经济包袱越背越重。时至今日,有些地市县供销社亏损有增无减,不合理的结算资金居高不下,资产负债率过高,经营资金短缺,服务功能下降,个别企业已经影响到生存与发展。     

实行“社有民营”存在的问题及对策

为了搞活经营,许多企业推行了"社有民营"。这种改革形式究竟有哪些利弊得失,符合不符合供销社的改革方向,应如何改进和完善?笔者谈一些粗浅的看法,以供商榷。(一)"社有民营"在供销社小型门店推行一是遏制了经济效益滑坡,为企业注入了活力,很多门店遏制了亏损,效益不再下滑。二是解决了吃"大锅饭"问题,真正调动了职工积极性,出现了"磨不推自转"的可喜现象。三是减少了管理人员,加强了一线力量,人浮于事的现象基本杜绝。四是降低了费用,堵塞了漏洞,各种费用都压缩到最低限度。五是增加了投入,改变了店容店貌。供销社的门店大     

开创供销合作事业新天地——记全国供销合作总社劳动模范邹平县社主任刘淑勇

几年来,刘淑勇以勇于改革、求新务实的创业精神,与领导班子成员一起带领全系统干部职工艰苦创业,励精图活,开创供销合作事业新天地,被全国供销合作总社授予"劳动模范"称号。理顺改革思路谋求发展大业1993年,全县供销社经营业务萎缩,效益滑坡,60%企业发生亏损,人心思走。同年10月,刘淑勇走马上任时,没有就职演说,而是找老同志座谈,下基层调查研究,一个月跑遍了32个企业,190多个门店、柜组和车间,掌握了第一手材料,找到了供销社困难与问题的症结。在党委扩大会议上,他与班子成员客     

对广平县城关供销社再现生机的调查

广平县城关供销社,是全县基层社中一个没有棉花,以日用工业品和饮食服务等综合经营为主的基层社。三年来,他们围绕市场内挖外拓,综合开发,使企业逐步走出低谷,迈上了一条稳步发展之路。城关供销社在改革前是县社系统的"老大难"单位。一是亏损多。91年底,县社对该社审计时已形成亏损140余万元。二是冗员多。当时全社在册干部职工107人,其中行管人员32人,副主任就有8人。三是遗留问题多。旧库存、挂帐资金达50余万元,经营萎缩,效益滑坡,亏损严重,已到了难以生存的地步。1992年以来,他们通过对责任制不断完善提高,内挖外拓,灵活经营,使企业逐步焕发出生机与活力。一、精练队伍,消肿去冗。针对多年形成的人     

多措并举扭亏解困——邯郸市供销社直属企业扭亏解困情况调查

进入1999年以来,邯郸市供销社针对直属企业经营困难,效益滑坡,亏损单位不断增多的状况,下大气力,采取多项措施,狠抓扭亏解困,已初见成效。一、严峻的现实一是企业效益整体下滑。近两年来,市直企业以每年1000多万元的亏损数额向上滚动。1998年达到1300万元,年终报表19个单位,有10个单位为零,9个单位亏损。1999年第一季度又亏损361万元。市直企业亏损金额之大、亏损单位之多,在全省系统排列第二位。二是企业不稳定因素增多。由于经济效益下滑,不少单位干部职工工资不能按时发放。下岗职工增多、生活难以保障。尤其是离退休老同志"两费"发放问题成了"难点"。一些单位已经影响到正常的工作秩序和经营业务的     

谈供销社实现两个根本性转变问题

供销社作为社会主义经济的一个重要组成部分,要不要实现两个转变?如何实现两个转变?是摆在各级供销社面前的一个重要课题。下面就这个问题谈一些观点和想法。(一)我省供销社经过十几年的改革,在完善以科技为先导的农业社会化服务体系,创办具有产供销一条龙、贸工农一体化特点的专业合作社,发展具有供销社特色的企业经营集团等方面,都取得了前所未有的成就。可以说,向建立市场经济体制和经济增长方式向集约型转变前进了一步。但是,由于供销社长期运行于计划经济体制的约束之中,无论在组织机构设置上,还是在经营机制上,都带有计划经济体制的痕迹。这既是影响供销社实现两个转变的重要因素,也是影响供销社向以市场为导向的合作经济组织前进的一个主因。突出表现在以下三个方面:首先,投入多、产出少、效益低,是带普遍性的一个问题。据统计,全省供销社系统固定资产投资总额,"七五"期末为22.64亿元,年均4.5亿元;到1994年底统计,增长到46.94亿元,比"七五"期     

太行山下弄潮人——记涉县政协常委、供销社主任任太明

2000年9月，任太明同志从粮食局局长的岗位上调到县供销社任主任、党委书记。他思想解放．懂经营，会管理．勇于开拓，硬是把一个困难重重、效益滑坡的企业．推进了先进行列。2001年．涉县供销社在全市供销社系统综合考核中跨入第五．2002年跃入第三，2003年跻身第二。被市委、市政府命名为“明单位”，被省社表彰为“全县基层社无亏损先进单位”，被市社     

实施“内方外圆”战略 搞活供销社企业——对永清县供销社复苏的调查

目前,包袱大、负担重、效益低已成为供销社的顽症,而税赋高、资金紧又使供销社陷入步履维艰的境地。在此困难形势下,供销社如何生存和发展,永清县供销社找到了一条复苏之路,这就是实施"内方外圆"战略,搞活供销经济。内方——深化内部改革,全方位开拓经营。永清县供销社有独立核算企业30个,其中基层供销社16个,他们也曾有过比较辉煌的历史,效益最好的1984年利税曾达到500多万元。1989年以来,由于市场疲软,棉花减产,企业后劲不足等原因,销售、利润几项经济指标逐年下滑,潜亏包袱越来越重。到1993年底企业仅有固定资产和流动资金2800万元,而银行贷款高达6000万元,有潜亏包袱4660万元,30个企业中有26个亏损,1993年亏损额达249万元,全系统已经资不抵债。面对如此困难局面,新组建的县社领导班子没有吓倒,他们首先在系统内部查找原因,大刀阔斧实施改革,全方位开拓经营,加强企业管理,从而使全系统重新焕发     

“社有民营”并非供销社改革方向

目前,供销社的经营遇到很大困难,销售下降,效益滑坡,包袱沉重。大家都说改革是唯一出路。但怎么改?不少同志说推行"社有民营"好。有人说,这是供销社改革的方向,有的提出干脆一步到位,全搞成个人经营说迟早要走这一步。最近,我们对供销社系统实行"社有民营"的情况进行了调查。试行"社有民营"的门店,有的在扭亏方面是取得一定的成绩,但是问题也不少。主要是:1."社有民营"并不能真正解决供销新效益滑坡的问题。井隆矿区供销社试行"社有民营"的店(组)40个,真正出现好转机的不过7、8个,     

花红叶绿正当时--农发行湖北省潜江市支行支持棉企改革增效纪实

自湖北省棉花企业从1996年开始出现行业性亏损以来,不少供销社棉花企业面对激烈的市场竞争,举步维艰,难以为继。然而,潜江市棉花总公司在农发行潜江市分行的鼎力支持下,通过改革改制、强化管理、拓展市场,实现了从“老大难”到“龙头”的跨越,呈现出“人气旺、企业兴、购销忙、效益高”的良好势头。至2002年,公司连续三年实现了棉花库存和贷款“双结零”,创利税3600余万元,成为湖北省棉花系统第一家“无亏损、无挤占、无欠税、无欠息”企业,被农发行湖北省分行评为 AAA 级信用企业。     

改革更应加强思想政治工作

(一)在深化供销社企业改革中,不少基层社推行了拍卖、租赁、股份制等,多数职工信心大、干劲足,效益可观。但也出现一些值得注意的问题。一是拜金主义。少数职工"一切向钱看",在承包中搞帐外经营,随意提价,经营假冒伪劣商品,挖企业墙角,中饱私囊,肥自己腰包。不再讲全心全意为人民服务和奉献精神。二是悲观主义。有的对改革期望过高,盼国家和上级社给政策,对供销社产生前途渺茫的悲观情绪,积极性下降,死守柜台,坐门等客,亏损越来越大,怨天忧人,叫苦连天。三是享乐主义。有极少数人"穷摆酸",出门雇出租汽车,住高级房间,谈生意不切实际的讲排场,     

当务之急是抓好扭亏增盈

扭亏增盈是当前供销社系统要着力抓好的一项重要工作。1999年上半年河北省供销社系统亏损2551万元,同比减亏2421万元,减亏幅度近50%。出现这种好的局面,有三条基本的经验:一是认识高、思路对、各市领导真重视;二是抓得实、权责明、措施到位力度大;三是搞改革、上管理、新的机制出效益。当然,也应该看到扭亏增盈工作还面临许多困难和问题,主要是:扭亏增盈信心不足,存在"亏损不可避免"的认识和意志颓丧的问题;有些地方没有从根本方向和机制上考虑问题;有些单位在提高经营者的素质和企业管理水平方面没有明显改善。应当站在事关供销社生死存亡的高度去看待这项工作。     

适应新形势 增强竞争力

在建立社会主义市场经济体制的新形势下,供销社企业效益滑坡的主要原因之一,是对新形势下出现的新情况认识迟缓,归根到底是思想不解放,改革力度不够,形成"营销无策,管理老一套,企业无活力"的被动局面。要解决这些问题,首先要振奋精神,在提高思想认识的基础上强化现代化管理,积极参与市场竞争,在竞争中保生存、求发展。     

从改善资金管理入手提高供销社资金使用效益——供销社资金管理的问题及对策

自“七五”时期以来,四川省供销社实现的利润总额,在销售收入大量增加的情况下,反而比“六五”时期下降了,1990年比1986年下降65.6%,企业亏损面由1986年的9.3%上升到1990年的26.9%,亏损金额为1.24亿元,比1986年增加36倍。供销社系统经济效益大幅度下降,除了近年市场疲软、政策调整和商品落价损失外,其主要原因就在于资金效益低所致。因此,从改善供销社资金使用和管理入手,提高其运营     

太行山下弄潮人——记涉县政协常委、县供销社主任、党委书记任太明

2000年9月,任太明同志从粮食局局长的岗位上调到县供销社任主任、党委书记。他思想解放,懂经营,会管理,勇于开拓,硬是把一个困难重重、效益滑坡的企业,推进了先进行列。2001年,涉县供销社在全市供销社系统综合考核中跨入第五,2002年跃入第三,2003年跻身第二。被市委、市政府命名为“文明单位”,被省社表彰为“全县基层社无亏损先进单位”,被市社表彰为“先进企业”,被县委、县政府表彰为“先进基层党组织”、“文明机关”、“优秀领导集体”。他本人也多次被省、市供销社评为“先进工作者”,被县委表彰为“优秀共产党员”。转机变制烧好改革…     

论供销社现代企业管理制度

中共中央、国务院《关于深化供销合作社改革的决定》,使供销合作社的改革与发展进入了一个崭新阶段。农民群众集体所有的供销合作社,必须建立既符合市场经济要求,又兼顾自身特点的现代企业制度,进而引深供销社改革,摆脱前进中的困境,走上良性循环发展的道路。(一)从80年代开始的供销社改革已有十多年历程。整个供销社系统走上了自主经营、自负盈亏、自我积累和自我发展的道路,为发展农村商品经济,增加农民收入,提高农民生活水准,做出了有益的贡献。供销社自身的综合经济实力,也得到了增强。但是,与农村商品经济、农业生产发展和农民生活对它的期望需求之间还有相当大的差距。供销社的农村商品流通主渠道的地位严重削弱,基层供销社企业效益逐年下降,面临的形势相当严峻。笔者认为,这些情况与供销社改革中出现的种种误区有关。目前,供销社改革的误区主要有两个方面:一是股份制。主张供销社搞股份化的人认为,基层供销社人股的农民数量大,而入股金额小,有的仅几元或几十元钱,分红额很少,分红与否农民都感到无所谓,农民也不认为自己是供销社的主     

统筹兼顾整体运作推行产权制度改革

高密市供销社面对包袱沉重、效益滑坡的困境,以改革促发展,统筹兼顾,整体运作,推行产权制度改革,有效地促进了供销社事业的稳定与发展。2000年,全系统销售突破5.6亿元。实现利税794万元,改制企业焕发了新的生机与活力。 一、正视困难,探索改革新路。近年来,由于经营优势逐步缩小,人员多、包袱重严重困扰着供销社稳定和发展。到1999年底,全系统总资产4.7亿     

建立负亏机制是摆脱困境的根本途径

(一)当前,供销合作社普遍经营不景气,效益滑坡,包袱沉重,举步维艰。以张家口市供销社为例,1993年底全系统各种经济包袱多达21550万元,加上各种潜亏因素,已濒临产不抵债的边缘。更为严重的是包袱仍在增加,亏损继续扩大。1993年末,市社系统有各种应收款36281万元,亏损单位89个,体现亏损额863万元,亏损面为22.03%。到去年六月末,仅半年时间,各种应收款总额增加到37674万元,较年初增长3.84%,亏损单位数、亏损额、亏损面分别扩大到142个,1558万元和35.06%,1994今年上半年,全系统盈亏相抵净增亏损1407万元。关心供销社命运的同志们说,供销合作社走到今天这一步,原因究竟是什么?比较普遍的看法是,供销社陷入目前这种境地,从客观上说,国家税率上调,银行贷款利率提高,企业负担日趋加重,长期以来由于政府行为而造成的政策性     

对供销社搞好综合服务的思考

一、问题十几年来,供销社搞了各种类型的服务,心血耗的不少,工作做的不少,成绩也很明显,但失误教训也在其中。归纳起来,存在三个跟不上和三个不适应。一是思想意识跟不上。首先,不能正确处理服务与效益的关系,把服务与效益对立起来,认为搞综合服务吃亏,不能立杆见影,甚至会影响企业效益。其次,认为搞服务是一头热,又出资金又出力,搞好了四处伸手;搞不好吃不了兜着走。另外,有的服务项目是政府要求搞的,不搞不好意思,不得不采取应付态度,搞搞形式走过场。二是服务能力和服务素质跟不上。几年来,多数供销社业务滑坡,经营亏损,自我积累、自我发展能力减弱,经营网点和设施不仅陈旧,而且多年失修,已经到了无法经营的状态;智力、科技投资逐年减少,培养造就科技人才几乎没有,搞服务心有余而力不足。     

冲出“沼澤地”——对唐海县基层社经营状况的调查思考

我们就1998年度基层供销社的经营状况进行了调查剖析,不仅发现了一些经营管理上的问题,而且深切感到基层社仍处于内外挑战的困难时期。冲出"沼泽地",实现供销社的振兴和发展,已成为亟待解决的问题。现状——困境之中的希望和亮点近年来,我县基层供销社遇到了多渠道竞争、购销资金紧缺、历史经济包袱沉重、企业大面积亏损等内外交困的严峻挑战,多数基层社处于"吃饭难"、"经营难"、"发展难"的窘境,但基层社职工历尽艰辛,通过深化改革,转换机制,不断强化对"三农"的服务,使基层供销社逐步摆脱困境,步入了振兴与发展轨道。实施"改"字工程,困难企业出现转轨。1999年初,由一名县社副主任带队,到个别亏损严重的农场供销社,重点进驻"解剖",对症下药。尤其是对原九农场供销社的3个分销店、一个摊组、