老詹开讲——办企业与煮饺子

与一位企业老板聊天，谈到企业规模问题。老板说,老詹呀。你跑了这么多企业，你认为企业到底是大一点好还是小一点好？或者说，企业规模，究竟多大为好？     

中国企业为何做不大

现在 ,大家都在呼吁 :中国缺少企业家 ,缺少有才能的人。但我不这样看 ,我所担心的是中国不会缺少企业家 ,不缺少想当老板的人 ,而是缺少愿意为老板服务、诚心为老板服务的有道德的职业经理人。中国的企业能不能长大？中国的民营企业能不能发展？很大程度上也取决于职业经理人的道德水平。如果你家里雇一个保姆 ,你会选择什么样的人？你可能选择一个比较能干、比较利索的人 ,仅有这一点是不够的 ,还需要一点 ,这个人是比较可靠、可信的。职业经理是干什么的？就是保姆———一个企业的保姆 ,用经济学术语讲就是企业代理人。如果职业经理缺乏…     

现有公募基金管理体制：“老鼠仓”的温床

假如你一年给老板挣了上十亿的利润，年底老板只给你3万的奖金，你怎么想？如果同行干得和你差不多，甚至比你还差，结果年底轻松捞到上千万的分红，而你一年到头忙到死，工资加上奖金不过20多万，如果运气不错遇到好老板拿到上百万，但与成绩差不多的同行比，你只有他报酬的十分之一，你怎么想？     

一个朋友背后是一群人

成功的企业，有一半离不开老板的人脉，你认同吗？为什么？黄桓：我认同这个观点，但比例我不敢说，人脉关系在企业的发展中有多大的促进作用，要看企业的不同性质。拿创业来说，如果是关系型创业，人脉关系绝对重要；要是自主型创业，初期的话，人脉作用还占不到一半，完全要靠自己的思维和敏锐性，去把握市场。     

中小企业老板8大痛苦

企业做到一定规模，老板自然风光，然而随之而来却是企业发展方向的抉择，这种思考的痛苦是企业员工所不能理解的。企业到底要不要发展壮大？如果企业需要进一步发展，是自己来做还是请职业经理人，又面临着处理老板与职业经理人间的种种矛盾；矛盾发生时，职业经理人拍拍屁股就可以走了，但是老板却还得捡起烂摊子，像黄宏生和陆强华事件给老板留下来的将是很大的阴影。     

做个“甩手老板”——铭嘉公司为何衰落？

如果你是一位自己创业的公司老板，当企业发展到一定规模这后，你是依然事事亲力亲为呢，还是开始做“甩手老板”？或许这两种方式都有点极端，但毋庸置疑的是，如果你依然像《铭嘉公司为何衰落？》这篇文章中的王永那样，不能适应角色的转换，对任何自己以外的人都不放心，那必将陷入管理的梦魇。而在我们这个策划中所提到的另外几位公司的老总，他们采用了另一种极端的方式，放手．让企业自己运转。在“放”的背后是“收”，是对人才、制度等几个关键点的把握．是“四两拨千斤”的神奇效果。惟有收放自如，才算是完成了又一个创业者向企业家的角色转变。[编者按]     

细节管理的价值

《当代经理人》蚁力神一直在进行公益事业，你是如何看待公益事业的？ 王纂友．行善．宣善即为大善。公益事业不是口号，对于企业而言．口号喊出来了之后，紧接着的就是落实问题，蚁力神的公益观就是公益事情要一件一件去做．一点一点去做．有多大能力做多大的公益事业。蚁力神做公益时并没有想过要得到什么样的回报。但通过过去几年的公益活动．     

新“点石成金”传说

如果有人向你讲“点石成金”的故事，你一定认为那不过是一个古老的传说，是可望而不可及的美好幻想。可如今真发生一起“点石成金”的事，你信吗？老板误入“歧途”故事要从四川一位民营老板说起。老板姓欧，本是一个农民，自幼学了些木工手艺。在改革开放年代，他把一个小木匠铺变成一个拥有一定规模的木器厂，还有几家专营木器家具的商店，资产发展到了上千万元。欧老板富了！富了还想大富，可那时木器行业竞争激烈，产品积压，老板的厂子面临半停产困境。就在这时，老板的一位朋友向他介绍了一个“能人”，推荐“稀土冶炼”项目。95年那…     

你的企业并不属于你!

民营（家族）企业是谁的？问100个老板，会有100个老板说是自己的，问100名员工，员工也会是同样的答案，企业是老板的，家族企业是老板家的，这似乎约定俗成，天经地义，其实这个答案是错的！     

如何为企业把脉

不管是投资金钱或青春，谁都想选择一家好公司，到底该观察哪些项目才能辨明这家企业是坚如磐石还是摇摇欲附？专家认为，有十大危象和十大线索，可以让你对公司体质一目了然。     

做老板还是做领袖？

要做一个成功的管理．态度与能力一样重要。我常常问我自己，你是想当团队的老板还是团队的领袖？一般而言．做老板简单得多．你的权力主要来自你的地位．而地位可来自上天的缘份．也可凭仗后天的努力和专业的知汉．做领袖则较为复杂．你的力量源自人性的魅力和号召力。领袖领导众人．促进别人自觉甘心卖力；老板只懂支配众人．让别人感到渺小。     

政企分离国企才能活起来

国企该不该有老板？需要什么样的老板？政府主管部门能否成为老板？这涉及到十多年“政企分开”的改革所以没能使国有企业成为真正意义上的企业的深层次问题，也是我国经济管理体制的核心问题。     

论第三方物流企业规模扩张的几个问题

一个第三方物流企业究竟要做到多大,又能够做到多大？它与市场之间的边界在哪里？当企业扩大规模的时候,是寻求自身边界的扩张,还是寻求市场替代？又如何对自我扩张和市场替代进行比较,各有什么收益和风险？这些问题都是第三方物流企业经常遇到的,已经成为常规决策的问题。本文利用企业边界理论对这些问题进行探讨,以期有利于第三方物流企业健康发展。     

《请给我结果》

为什么无数的公司都拥有伟大的构想，却只有少数的公司获得持续？为什么企业大了，支管理不过来，你的时间不够用？为什么你的团队执行力越来越差？     

创始人如何打造“梦之队”

打造一支创业的“梦之队”，这是每个创业者的梦想。但实际上，一个创业型企业没有品牌和资源，很难吸引大量商业精英过来。可以说，这是一个可望而不可及的梦想，那么，创业者怎么做可以离这个梦想近一点呢？首先，创始人对企业文化的构建是有决定性意义的。企业文化就是创始人的文化，企业战略就是创始人的战略。你想成为怎样的人，就会选择做怎样的企业。你在团队中扮演什么角色，你的企业文化也就是什么样。     

产业资本怎样参与风险投资

产业资本怎样参与风险投资，乍一听肯定很多企业老板都会觉得这是其他一些更大的企业才会去想的事，联想会作，海尔会作，500强会作，但是距离我们太遥远了。实际上我们很多企业可能都会发现，发展了几年之后，企业具有了一定规模，在发展壮大自给自足的同时还有一部分资金剩余，怎么办？还有一大部分企业发展到了一定程度，很难有更大的突破，在行业里处于中庸状态，可以赚取一部分稳定的利润，但是市场已经饱和，没有必要再过多的投入，重新去开拓一个新的行业又不具备条件，企业发展积累下来的这些钱空放在帐上，怎样才可以发挥最大的作用？比如说你可以还会发现把你的全部鸡蛋都放在一个篮子里，风险太大，可以多选几个篮子来盛鸡蛋，这个理论适用于很多企业，就是说不论你资金雄厚，抑或你尚有一定资产都可以考虑，但是一定要选对你的篮子。那么这个时侯你也许要考虑，是否要把你剩余的一部分钱拿去做风险投资，在那些最需要你的钱的地方，寻找你新的利益增长点。     

对企业内控制度的理解

企业的内控制度是指企业在运行过程中自我控制、约束的制度，它是关系到企业生存、发展的关键。 一、内控不是万能的，但没有内控是万万不行的 目前，我国企业按其生存发展的不同阶段可划分为三种类型： 第一种是创业期企业。企业的创业者，白天是老板，晚上睡地板，为了挖得第一桶金，很会抓市场机会，此时的企业强调团队精神，团队之间非常信任，企业发展得非常快。但由于企业规模、资源有限，不可能得到大型的项目，财富都是一点点积累起来的，企业员工没有舞弊意识。     

不大不小最是尴尬

提起企业规模，大小孰优，常常是智见智，仁见仁，有不少专家认为在经济全球化，市场竞争越演越烈的今天，企业必须做大做强，只有大企业才具备国际竞争力。从理论上讲，规模经济是降低成本，提高效益的基本途径，从实践来看，汽车业的国际购并，航空公司的强强联合，都说明了大企业才能抗风险，才有竞争力。然而，在我们耳边时常有另一种声音，在信息化时代，在知识经济浪潮日益显现的今天，企业还是小的好，俗话说船小好调头，小企业灵活，小企业创新，小企业才有竞争力。从美国的硅谷到中国的中关村，许多高科技的小企业都表现出极强的竞争力，因此，企业规模还是小的好。     

着力培育行业小型微型企业群——在2011年广西全区二轻工业工作会议上的讲话

有人间，二轻行业企业到底有些什么特点？想来想去，似乎可以用“两多”来概括，即：从企业所有制形态看，城镇集体企业居多；从行业企业规模看，小型微型企业居多。     

了解下属的性格

在工作中要善于观察你的下属这是很有必要的，这能够促使企业领导洞悉下属的心理、想法、欲求，能够真正发现下属潜在的特质，抓住这一点，就能够比较好地抓准下属、用好下属。因此，观察下属是企业领导给下属定位的方法之一，不可疏忽。