中国企业跨国并购的现状分析与战略思考

企业并购是企业实现快速发展、开展全球化经营的主要手段，也是获取其他企业技术、市场等资源的重要战略工具。随着经济危机的爆发和深化，中国这个昔日的“产品生产者”正变为最富有但也最勇猛的“资本输出者”。在产业角色和处境上，没有正确的目标就永远难达彼岸，众多在零战略、伪战略指引下失败的海外并购企业，无一不是遭遇战略缺位的诅咒。它们的战略集体误区在哪里？本文将在中国企业跨国并购现状的基础上对并购的整合战略进行分析。     

战略并购中目标企业选择

<正>战略并购是主并企业以自身核心竞争优势为基础,以发展战略为导向的并购,即将并购作为企业实现战略的有机组成部分看待,目的通常不是为了实现投机性收益,而是旨在通过并购获得或强化企业的核心能力。战略并购可分为:产业整合型、产业扩展型、新产业构建型。并购对象主要是并购公司的顾客、供应商、竞争对手、互补产品和替代品厂商,并购方式有横向、纵向及斜向混合并购。横向并购是公司在本地或异地并购某竞争对手,改善和提高流程中某一运营环节,或实现优势互补,或实现规模经济;纵向并购是面向供应商及顾客的并购,扩大公司的直接盈利空间;斜向混合并购则是公司利用现有营销渠道拓展与本行业没有直接关系或是有替代及互补关系的公司。不相关公司之间的战略并购往往会使企业处于混乱状态而使公司陷于困境。     

国家穿越

在托马斯&#183;弗里德曼于《世界是平的》，所体验的通向印度信息产业的明珠——Infosvs公司的坑坑洼洼的道路和牛群与载客摩托车混杂的世界，你能看到什么中国企业全球化的“机会”吗？两年来，中国企业仿佛已经跨越了这种第三世界的“落后与野蛮”，以极其高调密集的跨国并购，抢购“第一世界”的公司资产，宣告了中国企业新的世界走向。在那些标志性的大并购事件中，政治人物和商人携手并进，公司战略与国家战略强烈地相互吸引和“勾结”，似乎已经成为“中国崛起”的宏大叙事中瑰丽的新篇章。     

一个小公司如何利用中国机会“测量专家”的成本控制与并购整合

作为美国发展速度最快的中小企业之一，“测量专家”公司最大的战略成功就是立足中国，通过并购把产品线的开发和制造王不节向中国转移。利用中国的成本优努完成并购后的整合，实现产品结构转型。“测量专家”与竞争对手的对比说明．中小企业在充分利用“中国机会”的同时，实现飞速增长需要借助并购扩张战略．而并购的步伐和节奏取决于企业成本控制和资源整合的能力，一些重要的财务预测和分析指标可以帮助我们很好地监控整合过程，找到既稳妥又快速的发展道路。[编者按]     

做重轻资产：广告公司的并购策略

伴随着产业整合和媒介融合步伐的加快，大量行业内优秀的公司进入资本市场，资本市场给予广告公司这类轻资产公司巨大的发展机会，并购整合成为驱动广告公司迅速成长的重要力量。广告公司轻资产的产业特征使广告公司在并购时具有独特的策略——做重轻资产，“由轻转重”的并购策略使广告公司在资本并购中有效地发挥优势、规避风险、实现企业的跨越发展。     

高阳科技：怎样成为最好的

高阳靠并购起家，在系统集成领域快速做成一个“拼盘”。但新任CEO袁波认为公司价值过低。他拨开表面的营收和利润的迷雾，凸显出公司最具价值的核心专长，并且以此战略导向，聚集全部资源。目前，高阳公司已成为2008年奥运会信息系统总承包商在中国的第一个合作伙伴。     

我国公司并购的问题与措施管窥

我国公司并购的进程，不仅能促进我国资本产业的发展，而且能加强上市公司的实力。该文将结合公司并购的特征，来对我国公司并购问题展开系统、深入的研究与讨论，并对我国公司并购中出现的问题提供建议与措施。     

上市公司跨国并购中的公司治理问题——以万达并购美国AMC为例

随着市场经济的不断深化,我国上市公司更加青睐通过跨国并购的方式实现企业规模扩大、战略转型及资源配置等战略目标。但是由于跨国并购交易面临极其复杂的环境因素,近年来我国跨国并购的绩效都差强人意。企业在实施"走出去"战略的过程中,公司治理问题的风险控制是跨国并购成功与否的关键因素。以万达并购美国AMC为例,对上市公司跨国并购中的公司治理问题进行分析。通过分析案例的并购背景、过程以及在战略决策、融资及管理整合方面的风险,从公司治理角度提出完善外部配套条件及加强内部治理机制的防范措施。     

上市公司并购的会计方法分析

随着经济全球化步伐的加快,公司兼并和收购（简称“并购”）越来越成为公司增强自身实力、实现发展战略的重要手段。公司并购时有两种处理方法：权益联营法和购买法。文章将就两种会计方法进行比较分析,同时结合我国的实际国情阐述了会计方法的选择。     

国外机构投资者参与公司治理的比较与启示

一，美国机构投资者参与公司治理 1、美国机构投资者参与公司治理的方式 （1）法庭诉讼。因90年代早期，面对频繁的并购活动特别是敌意收购对自身职业生涯带来的威胁，公司经理人纷纷采取了“绿邮支付”等相应的措施来阻止并购的发生。这直接影响了机构投资者通过并购获得溢价收益。从而引发了机构制投资者作为股东和公司经理人的正面交锋，这种交锋是通过法庭诉讼的方式来进行的。     

上汽"韩国困局"

上汽并购双龙，成为了迄今为止最大的一宗海外并购案。 然而，在这起“外人普遍看好”的并购案背后，上汽却遭遇着一场“内忧外患”的困局。 如何脱离信任危机？如何避免被扣上“技术窃取者”和“资源掠夺者”的怀疑帽子？让我们和上汽一起在困境中寻找答案。     

比亚迪为何被基金经理“洗仓”

并购策略与公司整体战略不符是许多中国企业成长中最易犯的错误，也是许多公司由盛转衰的开始。“比亚迪”收购“秦川汽车”遭基金经理“洗仓”，表明中国民企的经营思维与国际专业投资者的理念再一次发生严重冲突。     

有“关系”的财务顾问能提高并购效率吗

本文以我国A股上市公司2009-2014年聘请了财务顾问的并购事件为样本,基于关系的视角,探讨具有不同关系的财务顾问对并购经济后果的影响及其作用机制.研究发现:有“关系”的财务顾问参与公司并购能显著提高并购绩效,短期平均为公司增加了1.3亿元的股东价值,长期平均为公司增加了1.8％的净资产收益率,并且“关系”越紧密,并购绩效越好;但是,有“关系”的财务顾问并没有显著提升并购成功概率.进一步的研究表明,有“关系”的财务顾问显著降低了并购溢价水平、缩短了并购持续时间.并且,上述结论主要在信息不对称程度较高的公司中成立.上述结论表明,“关系”作为公司和投行拥有的一种专用性资产,有助于降低公司与投行间的信息不对称程度,提高并购效率,支持了“交易优越假说”.本文的研究不仅拓展了“关系”与金融领域的交叉研究,丰富了关于公司并购中金融中介作用的相关文献,还为监管部门如何促进我国资本市场的并购市场化发展和提高上市公司并购效率提供了重要的政策启示.     

频现并购，影视产业最近“不太平”

随着华策影视收购上海最世文化部分股权消息的确定,整个影视产业内频繁的资本运作再次引发人们的关注。在资本运作的背后,都是这些影视公司对市场价值的追逐,希望分得市场中最大的一块蛋糕。本期广电资讯将聚焦影视产业频现的并购事件,分析资本背后各公司的战略思路。     

山东金泰大股东何以被"蒸发"

公司之间进行并购已不是新鲜事，但蹊跷的是并购却把大股东给注销掉了。     

CFO的新角色

CFO作为企业并购过程中的核心人物，正在重新界定自身的角色和职能。他们推动并购成功，帮助公司在并购中实现“1＋1〉2”的协同效应，成为企业成功并购和实现增长的保障。     

“大广告产业”之变

从上世fg80年代以来,全球广告业就开始了并购活动,但初期的并购基于广告业自身的发展逻辑,即对规模化和产业链优化的追求,并购的公司类型从早期的广告公司扩展到中期的广告上下游公司。进入21世纪,在媒介融合大潮下,本来血液中已充满扩张欲望的广告业进一步向广告关联产业渗透,广告业从产业规模及行业跨度上都超出了原有的范畴,形成了新的“大广告产业”形态。     

1＋1＋3＋X称霸战国时代

中国房地产业正步入由零散向集中竞争过渡的战国时代，企业的“征讨”和“杀伐”才刚刚开始。那些上市公司中的强势企业，由于具有财务透明、专业性强等优势，并率先完成了由项目型公司向公司型企业的转变，将通过并购实现伟大的成长。[编者按]     

文化冲突管理与并购的价值创新——王子与公主的“柴米油盐”——并购中的文化冲突与价值创新

在全球化的浪潮席卷下，合并和收购成为很多公司实现规模经济、进入新市场的重要途径；而随着并购的频繁发生，已经有越来越多的企业开始转而“购买”新业务和新能力。这种为了获得新的能力和新的价值的并购，埃森哲战略业务部总裁沃尔特&#183;希尔称之为“价值创新型并购”。但是，企业真的能够通过购买另一家企业实现自我突破吗？与规模扩张的“大鱼吃小鱼”不同，“价值创新型并购”向外寻求的是企业原本没有的能力和价值，因此也注定了这种并购的过程将更加复杂、更具挑战性。因为企业无法像橡皮泥一样，只要被外力捏合，就可以牢牢地粘在一起。两个文化上无法融合的企业，即使是同城合并，也可能成为破坏价值创造的主要推动力；而来自不同国家，具有不同文化背景的企业合并，出现这样的“排异性”的可能性就更大。并购常常被比喻成婚姻，而最完美的婚姻，莫过于童话故事中的“王子和公主，从此开始了幸福的生活……”但这样的幸福生活，要经历“柴米油盐”的繁琐考验。合并后的美好蓝图需要一个高效运转的组织机构来实施，两家公司“异质文化的融合可能会导致基因突变”，只有出色地处理好这样的基因变异，才能让合并后的公司发挥合力，创造出新的价值。     

能否学会放弃是创新的最大挑战

并购企业其实不是并购它的产业而是并购它的人才。有一个衡量并购是否成功的方法就是看并购进来的公司有多少高管、人才留下来。目前，我们的数据是70％并购采的公司高管今天还留在思科。有什么窍门呢？很重要的一点就是企业文化，我们选择一个公司不光看技术。如果文化差异很大，我们不会去并购。