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真正能够让一个国家和民族赢得世人尊重的,是伟大的产品,伟大的企业和伟大的思想。中国的商学教育应该引领中国的商业实践向上、再向上,绝非向下、再向下沉堕 相似文献
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Detlef Schoder 《董事会》2008,(9):98-98
脾气暴躁的经理们在听到“厚脸皮”的下属那拙劣的工作汇报时.常常以咆哮待之。但是.请警惕这种行为的深层次影响:这可能会给其他员工带来不良影响,即使他们是从其他渠道听到这件事的。 相似文献
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股东价值作为一种治理公司模式的兴起.引发一些有意义的问题。通过对这些问题的探讨,我们一方面可以了解公司所在国的文化和惯有习俗对公司治理的影响,另一方面还有助于我们更好地理解组织的含义。 相似文献
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Stuart Crainer 《董事会》2011,(10):98-98
一个具备战略一致性的良好愿景能够为公司增添高达17%的财务业绩;只有10%的经理人本着愿景行动,30%的经理人拖延耽搁,20%的摆出超然姿态,还有40%的举动则显得烦乱;在敬业的员工中有88%认为自己能够对公司产品质量产生积极影响,而在不那么投入的员工中仅有38%的人这么想;只有4%的英国工作者在工作中充分展现出自己的投入程度;没有敬业的员工就没有创新;公司的声誉40%来自愿景,60%来自业绩……这些数据说明,无论是对公司还是个人,愿景都应该受到重视。 相似文献
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Yasheng Huang 《董事会》2006,(5):99-99
参与收购或面对新的商业发展机会的经理们经常会处于这样的两难境地:是让新老公司相互融合还是让它们“各司其政“?在决定是分还是合之前.经理们需要先回答以下7个问题: 相似文献
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Professor Mike Sweeney 《董事会》2011,(9):103-103
在如今的商业环境中,缩减业务和停工变成了常见而且重要的战略管理活动,常被用来增加企业竞争力,削减冗余生产力。然而,很多进行业务缩减的企业都没能很好地处理这一过程,并因此陷入长期的困境。为此,不妨采用下面的五步骤模型作为指导。 相似文献
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Patrick Barwise Sean Meehan 《董事会》2008,(7):96-97
经理:为什么珍妮离职了?
职员:她心情不好,已经好几个月了。
经理:我怎么没听她说起过?
职员:她曾试图说。 相似文献
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Jay Conger 《董事会》2006,(4):101-101
组织内如何做出决策,这一问题甚至在管理学被视为一项研究领域之前,就吸引着管理研究者。然而,尽管研究人员、顾问和认真的从业者付出了种种努力,但在大多数组织里,决策仍然和以往一样停留在业余水平。重要决策往往是匆忙采取的即兴之作。更糟的是,几乎没几个组织会费心反省糟糕决定是如何做出的,以便从经验中吸取教训。 相似文献
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Sir Andrew Likierman 《董事会》2007,(3):102-103
在衡量公司的业绩和管理水平时,不考虑获得业绩时所要承担的风险是不可能的。毕竟,公司的收益是在承担了风险之后获得的,人们在投资时也将回报 相似文献
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Bharat N.Anand 《董事会》2008,(9):96-96
公司发奖金的目的之一是想让雇员有快乐感,但我的研究发现,真正影响快乐的是雇员用奖金干什么。买新衣服、DVD光碟、ipod播放器等类似的东西无法带给人明显的快乐,然而,若将一小部分奖金分享给他人,雇员通常能获得强烈的快乐感。这就是说,公司应该提供一些“贡献社会“(本文指各种与他人分享奖金的行为,包括捐款、送礼物、救助等)的方式,以使雇员与他人分享自己的奖金。 相似文献
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CostasMarkides 《董事会》2005,(1):100-101
多年来.学者、咨询顾问以及无数的理论都企图帮助那些成熟的大公司,期望它们能成长为创新的典范.从而开拓更广阔的市场。然而.最近的100年里.这些成熟的大公司却没有开创出新兴的市场。为什么? 相似文献
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Shad Morris 《董事会》2009,(8):98-99
所有的公司都会要求员工定期进行现场报告,但这种报告因为过于枯燥无聊,常被与会员工忽略,因而达不到信息传递的效果。如何使任务报告以更高效的方式实现员工问的信息传递?借助高效的中介工具。 相似文献
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