腐败揭盖国企治理缺陷

国有大股东代理人身兼董事长和高层经理,董事长通常兼任党委书记,党管人事,企业的整个权力也因此掌握在董事长或以董事长为核心的极少数人手中。董事长拥有绝对的话语权,受贿、贪污、挪用公款,各种利益输送皆成举手之劳。不少央企老总的权力甚至比地方党委的还要集中公开资料显示,自2013年1月到2014年9月,有77名国企高管被通报涉嫌违法违纪行为,涉及石油、钢铁、煤炭、电力、通信、军工等多个领域。其中担任所在公司或集团一把手职务的     

国企治理与用人制度

国有企业制度改革是中国经济社会里一个纠缠不清、但又无法回避的问题，即使在大多数巨型、大型国有企业已经完成了现代企业制度的构建工作，而且在一些重要的环节如董事会建设、监督机制方面都有了卓有成效的探索和推进（例如，央企董事会试点工作已经八年），但在最关键性的一环——高管选聘和人力资源管理上却一直徘徊不前，大量企业仍然沿用旧的干部选拔和管理制度。凭借行业垄断优势，中国的国有企业聚集着社会的精英人才。遗憾的是，这些人才很快就会被国有企业特有的文化磨平锐气，淹没、消失在人群中了，因此，有人甚至认为中国的国有企业不可能成长卅真正意义上的企业家。     

建立有效的国企公司治理结构

在激烈的市场竞争中，良好的公司治理机制是决定企业正常运营并取得竞争优势的关键。国有企业改制为公司的最重要的难点之一就是如何建立有效的公司治理结构。虽然20世纪90年代后期越来越多的国有企业改制为公司制企业，但由于存在体制和结构性     

国企治理塌陷谁之过

话题背景:中石油窝案、云南锡业集团雷毅案、中储粮系列腐败案,最近一个时期接连曝出的大型国企腐败案震动社会。自1993年《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》提出转换国有企业经营机制,建立现代企业制度以来,迄今已20年。中央和地方国资委成立以后,国有企业出资人缺位问题得到部分解决,一些央企和地方国企推动法人治理完善,取得了一定的     

央企董事会的中国特色——国企公司治理：中国式难题

在党中央、国务院关于深化国有企业改革、建立健全公司治理结构精神的指引下，国有企业改革不断深化，董事会制度作为建立完善的公司治理结构的核心内容，在实践中进行了积极探索，取得了显著成效，公司治理机制已基本形成。尤其是国资委成立后在中央企业推进董事会试点，拓展了仅在上市公司和其他多元投资主体企业建立董事会制度、完善公司治理结构的内容和实践。     

非上市国企董事会制度势在必行

非上市国有企业要不要建立董事会？目前社会上乃至决策层中都有不同的声音，反映了国企完善公司治理的特殊性与艰巨眭。笔者认为，国企坚持董事会制度仍然是不可动摇的方向，应该在制度创新中协调好诸方面的关系。     

三问国企派出董事 国企派出董事制度是我国国有企业公司治理建设中最具特色的内容之一

几年来,中国国务院国资委和中央汇金公司均依法向其监管的部分企业派出了数量不等的外派股权董事。中国国有资产出资人机构派出股权董事的企业范围多为其全资或控股的公司,即传统意义上的国     

国企高管亦官亦商几时休

政企分开一直是国企改革的核心出路,然而长期事实上存在的行政级别现象,显示这一改革十分艰难。国有企业主要领导保持一定的行政级别,与国企市场化发展的方向格格不入,致使用人机制被严重扭曲,滥权贪腐不绝,公司治理失效,企业很难彻底地走向市场,竞争力和活力提升面临严重束缚。近十余年来,取消国企领导行政级别文件早以有之,却实践中却鲜有实质性进展。废除国企行政级别究竟难在哪里?该当如何解开症结?     

浅谈国企改制中的法律纠纷和对策

我国的国企改革从最初“扩权让利”,到后来“两权分离”,再到“制度创新”,经历了一个层层推进的过程,并逐步建立起了适应中国特色市场经济体制的现代企业制度。在对国有企业实施战略性改组的过程中,通过企业改制,使大量国有企业丢掉了陈旧落后的经营管理体制,重新组建了责、权、利有效结合的新的法人实体,极大的推动了我国经济的高速发展。     

关于国企治理

“完善国有资产制度．简政放权的要求．下一步国资委需要积极的推进简政放权,尤其是对于规范的董事会使董事会存重大决策高级人员任免,经济业绩考核,激励约束等方而充分发挥作用,解决花瓶董事会这样的现象,彻底解决权责不清等问题。”     

完善治理是关键

正权力是利益的载体,放权就意味着让利,而触及利益的改革推进起来都比较困难。2014这个国企改革之年,如何解开效率难题?除了稳健诉求外,效率应当是国企重要的价值目标。十八届三中全会明确指出,提高企业效率、增强企业活力是进一步深化国企改革的重点之一。然而,"效率"、"活力"哪里来?规范国企治理是关键。     

创新战略管理机制：国企治理新思维

强战略管理机制的创新,能使董事会治理做到通过对远期战略目标的分析掌握＂趋势之先＂,通过对战略业务核心的锚定关注＂表象之后＂,通过对战略资源的协同驾驭＂整体之中＂,通过对战略环境变化的判断洞察＂企业之外＂,才能够更加长远、深层、系统、全面地实现董事会建设从＂结构＂到＂治理＂的跨越     

美国公司治理缺陷及对我国国企治理的启示

他山之石，可以攻玉。美国经历的金融风暴，同时也掀起了一场反思公司治理机制的旋风，这对我们坚持探索国有企业的治理制度，有着重要的借鉴和启示意义     

国企高管要有股东心态

正国企高管持股,首先要从价值分享的角度去思考,不论是自己投资还是获得激励,本质是要给股东创造价值。第二,要公开、公平,高管自律是保护自己。第三,长期持有的股东心态,将风险、利益和其他股东共担,而不是说通过持股去暴富     

从公司监事会制度看国企监事会的完善

当前,国内外经济形势十分复杂,国有企业监管工作面临新的机遇和挑战。随着依法治国方略的深入实施,社会主义市场经济法律制度不断健全完善,各类企业都要适应准入放宽、监管从严、责任更重的趋势要求。与此同时,国有企业自身的改革调整已经进入“深水区”,     

国企治理的国际经验

国有企业在各国经济中的重要作用,使得国企的有效治理尤为关键。借鉴和发展西方各国治理国企的成功经验,将为医治中国国企治理之桶的最短木板觅得良方。     

国企董事会：矛盾、困境与出路

董事会是现代公司制企业在法律上必设的机关,这一点已经得到了比较广泛的认识,但是对于董事会是否在实际上应该成为国有企业的核心机构,以及如何能够真正发挥作用,则存在着认识上的差异和认识不到位的情况     

改善国企公司治理的关键何在

今年5月19日,经济合作和发展组织（OECD）正式出版了其《OECD国有企业公司治理指引》（简称《指引》）。整个文件共分两个部分。第一部分正文,是若干条文字简练的原则．共分六章;第二部分释义,是对这些原则的比较详细的解释和论证。     

国企监事会制度反思

实践表明，国有企业监事会制度的有效性源于外派，在于监事会与被监督企业无利益关系。国企监事会制度如能持续完善，将是完善国企监督机制的重要选择