企业中常用的几种绩效评估方法简述

在目前激烈的竞争环境下，高效型的企业才能获得生存与发展，由此对绩效的评估显得具有不容忽视的地位，而评估中最重要的是绩效评估方法的选用。基于绩效的涵义，对已有的几种主要绩效评估方法进行初步的分类总述，主要分为行为导向型绩效评估方法，结果导向型绩效评估方法和特质导向型绩效评估方法。通过对绩效评估方法的清晰认识、把握，从而达到在实践中运用评估方法实现企业效率提高与发展的最终目标。     

国外物流前沿系列讲座之八组织间的物流链形成的理论与实践

物流管理方案设计的指导思想涉及三种:系统导向型,物流管理不能局限在某一企业组织内,而是着眼于如何使整个系统的物流达到最佳效果。流程导向型,利用增加储存量来克服物流链的彼此脱钩或各部分间独立行事所带来的缺点,同时把存在于物流链内的、在物流链的各部分间传递信息的、快速的物资流作为基础。功能导向型,不仅可用于避免企业各个部门因决策者不同而引起的效率降低,也可用于避免由于短期竞争而引发的企业之间的冲突。 早在1973年,物流管理专家     

企业中常用的几种绩效评估方法简述

在目前激烈的竞争环境下,高效型的企业才能获得生存与发展,由此对绩效的评估显得具有不容忽视的地位,而评估中最重要的是绩效评估方法的选用.基于绩效的涵义,对已有的几种主要绩效评估方法进行初步的分类总述,主要分为行为导向型绩效评估方法,结果导向型绩效评估方法和特质导向型绩效评估方法.通过对绩效评估方法的清晰认识、把握,从而达到在实践中运用评估方法实现企业效率提高与发展的最终目标.     

资产结构和风险影响因素分析及启示——对顾客资产战略导向型企业的讨论

本文对企业资产结构和风险影响因素研究的必要性进行了深入分析,分别就产品或服务的技术经济特征、顾客组合、顾客关系生命周期所处的阶段以及顾客市场的竞争程度等四种因素对顾客资产战略导向型企业的资产结构和风险的影响进行了探讨。结果发现：基于企业的资源能力和顾客的价值需求方向和强度为顾客创造价值;基于不同顾客对企业的价值贡献差异,采取不同的关系投资策略;基于顾客关系生命周期不同阶段的特点采取不同的投资策略以及实施差异化竞争战略,提升企业的竞争实力等四点有利于顾客资产战略导向型企业改完善资产结构和降低资产风险的有益启示。     

电子政务绩效评估指标体系——国内外指标体系比较分析

根据指标体系的评估目标、评估对象的不同，可以把国内外众多电子政务绩效评估指标体系归纳为服务导向型、技术导向型、项目导向型和综合评测型四种类型，详见表13。     

市场决定企业兴衰

“市场决定企业兴衰”，魏杰、侯孝国日前撰文从两个方面对此命题进行了论证。首先，为市场而生产是市场经济对企业的基本要求。在市场经济条件下，企业是自负盈亏的责任主体和市场主体，不仅要生产商品而且必须在市场上卖出去，否则就是企业的劳动没有得到社会的承认，由此损及企业对自身利益最大化的追求。其次，市场需求决定企业供给是市场经济的基本规律。旧体制下的企业可以不问市场销路，由此造成一种盲目投资的行为定势。在市场经济条件下如果仍生产一些没有市场需求的产品，这样的企业其后果只能是亏损。在分析了市场对企业命运的决…     

精细管理 自主创新 稳健经营 和谐发展 莱钢特殊钢厂着力打造核心竞争力再创新辉煌

理智与激情辉映，创新与超越共舞。莱钢股份有限公司特殊钢厂全体干部职工以党的十六届五中、六中全会精神为指导，认真落实科学发展观，坚持以市场为导向，以经济效益为中心，以品种质量为重点，以成本控制为基础，扎实推进管理创新、技术创新、营销创新、品牌创新、文化创新，系统思考，自我超越，励精图治，同心共谋发展之路，全力建树特钢品牌，加快实现生产导向型向市场用户导向型的转变，     

采用国际先进标准，实施GMP管理是产品进入国际市场的有效途径──谈我厂丁尿胺接受美国FDA检查

采用国际先进标准，实施ＧＭＰ管理是产品进入国际市场的有效途径──谈我厂丁尿胺接受美国ＦＤＡ检查桂林制药厂黄胜民众所周知，企业要发展，必须有适销对路的产品。产品质量的好坏，直接影响到它在市场上的销路，影响到企业的信誉和经济效益，关系到企业的存亡。正因为...     

项目导向型企业项目知识管理机制研究

文章分析了项目导向型企业的特点与内涵,探讨了项目知识管理存在的主要障碍,并在分析项目导向型企业项目知识流的基础上,提出了项目导向型企业项目知识管理的机制,指出项目导向型企业要有效地管理项目知识,必须从理顺和完善项目管理办公室、企业专家库和项目团队之间的协作关系,加强其知识管理职能等方面入手。     

中国本土企业家视角的领导行为过程模型

通过扎根理论结合Nvivo质性分析软件对中国企业家张瑞敏和任正非的案例进行系统分析,构建出一个领导行为过程模型,探讨了领导行为中任务导向型领导行为与关系导向型领导行为之间的关系。研究发现,关系导向型领导行为的维度表现为协调沟通、关爱下属、个人魅力、展示权威,任务导向型领导行为的维度表现为设定愿景、开拓创新、监控运营;其中关系导向型领导行为的四个维度对任务导向型领导行为的三个维度均有促进作用;最后发现任务导向型领导行为的三个维度之间存在阶段式的层层递进关系,研究结论有助于深化领导行为过程模型的内部行为机制。     

企业的组织结构向项目导向型转变的原因初探

文章探讨企业的组织结构向项目导向型转变的原因。在知识经济和项目组合管理的大背景下,其原因有三:一是产品或服务的异质性;二是企业更加注重战略,符合项目组合管理的关注重点;三是企业具备了知识提取、复用和整合的能力。     

制造卖点

我们在市场上经常看到这种情况：有些产品质量很好但没有销路；有些产品具有较高的技术含量，可消费者却不感兴趣有些企业采用低价位策略倾销产品，可是对消费者并没有产生吸引力；还有一些产品很有特点，但这些产品的价值难以得到消费者的认同。究其根本的原因，就在于没有卖点。     

产品生命周期有多长?

产品生命周期是指企业产品从进入市场到退出市场的全过程。第一阶段市场引入期（或称市场介绍期），是指产品投入市场测试的阶段。产品处于这一阶段的主要特点是：生产批量小，制造成本高，推销费用大。企业通常无利可图！但这是为了将采取得利润作准备。第二阶段——市场成长期，是指产品销路打开，并迅速扩大的阶段。产品处在这一阶段的主要材点是：设计已经定型，工艺稳定，大批量投入生产，成本大幅度下降；产品已为广大顾客所了解，销售量迅速上升，仿制产品陆续出现，由此出现了竞争！利润额迅速增长，在逐步达到该产段的生命周期中的…     

面临潜在进入威胁时上游企业的纵向兼并研究

本文借助于生产技术兼容性的策略选择，在允许进入者可以进行纵向兼并的情况下，研究了一个面临潜在进入威胁的上游垄断企业的纵向兼并策略、兼并后生产技术选择的战略意义和社会福利问题。结果表明，当下游市场集中度较低且上游市场潜在进入者的进入成本较大时，上游垄断企业会采取兼并策略并且选取不兼容的生产技术生产中间产品，上游市场进入没有发生；当下游市场集中度较高且上游市场潜在进入者的进入成本充分低时，上游垄断企业会采取兼并策略并且选取兼容的生产技术生产中间产品，上游市场进入发生。特别地，当下游市场高度集中时，允许进入者进行纵向兼并有利于增加社会福利。     

联合制定企业产品标准的探讨

《中华人民共和国标准化法》规定：企业生产的产品没有国家标准和行业标准的，应当制定企业标准。在实际工作中，常常遇到一种产品多家企业生产，分头制定企业标准，逐一审查备案，有诸多不便。丹东市标准化协会尝试联合制定、统一审定、分头履行备案手续的办法。本文仅就这一办法进行探讨。一、问题的提出随着经济体制改革的深入，个体企业、私营企业迅速发展。这些企业的特点是普遍规模小，产品结构简单，技术含量低。有些产品只要有一家生产出来，且能打开销路，效益好，很快便会形成多家企业争相生产的局面。只要组织的好，就会成为本地…     

发达国家企业如何持续改进产品质量

发达国家企业如何持续改进产品质量盐城市郊区科协雪韫梓产品质量的竞争是事关产品市场销路、企业形象和发展前途的一件大亭。进入九十年代后，随着名牌战略被国际著名企业更加推崇和在市场竞争中更加显示决胜作用，作为名牌物质基础的产品质量的改进，就成了发达国家企业...     

略论内部审计职能转型

按照内部审计的不同目标，可以将内部审计慨括为两大不同的类型：“监督导向型”和“服务导向型”。内部审计职能从“监督导向型”转变为“服务导向型”．将审计工作角色从监督转变为服务，审计与被审计的关系更趋于和谐，为内部审计发挥职能作用创造了良好的外部环境。     

通过认证并非万事大吉

目前有一种倾向和说法,认为贯彻了ISO9000系列标准,取得了认证机构的注册,就是取得了产品走向国际市场的通行证,就可以消除技术壁垒,通行无阻,销路就没有问题,就可以占领国内外市场,这种想法不但有点天真和幼稚,而且还带有很大片面性。因为贯彻实施ISO9000系列标准,是夯实企业管理,保证产品质量的一项基础工作。也就是说通过ISO9000标准认证,只能说明企业具有稳定地生产出符合产品标准要求的生产能力,为产品走向市场创造了条件。但在激烈     

品牌的三个谎言

迄今为止,关于品牌建设的理论有三个,它们分别是广告导向型、营销导向型和愿景导向型.然而,就是在广告、营销和愿景这三个层面上,本土品牌建设出现的硬伤与软肋比比皆是.     

加入WTO企业怎样选择竞争战略

何谓战略导向型成本管理 所谓战略导向型成本管理,就是企业为了获得和保持竞争优势而进行的成本分析和成本管理。即要根据企业所采取的战略,建立相应的成本管理体系。它有两个方面的含义：其一,企业进行战略导向型成本管理的目的是要求企业在严峻的国内外竞争中,获得和保持企业长期的竞争优势;其二,企业所进行的成本管理必须以其长期发展的战略为基础,并随着长期发展战略的改变而改变。