以利益机制驱动责任机制

【专家点评】南通二建实施的项目公司化管理,就是以利益机制来驱动责任机制。通过利益驱动,强化了项目部、项目部每个人的责任。南通二建推行的项目公司化管理,赋予项目部公司化运作功能,推行模拟项目股份制,以利益机制驱动责任机制,通过利益分享实现了项目运作责任的有效传递。项目公司化管理还原了项目部的本真。一个公司的活动可以归纳为两类:一类是经营活动;一类是管理活动。项目运作是一个以项目为对象实施经营和管理的完整过程。项目公司化管理就     

以“日出成本”为抓手

近年来,随着建筑市场竞争加剧、项目利润空间降低,中交一航局二公司烟台项目部一直下大气力抓精细化管理措施的落实,并在实践中创新载体,提升项目盈利能力.为了自身发展需要,2008年一航局开始推行"日出成本",烟台项目部被二公司列为第一批试点单位,本着"因地制宜、突出实效、多出成果,多出经验"的原则,项目部进行了积极的探索,以"日出成本"作为精细化管理工作的重要抓手,取得了一定成效.     

强化基础管理提升创效能力

加强项目现场管理.要优化前后台责权利关系,建立完善"公司机关抓总、专业化分公司主建、项目部主干"的项目管控模式.要按照"进度快、质量优、安全严"的要求,加强项目管理要素配置和全过程控制,确保在建项目诚信履约. 加强项目成本管控.研究实施项目扁平化、集约化和模块化的管理模式,采取区域项目群管理、项目经济责任承包制、二次经...     

试论推行基建一体化管理与应对

为贯彻落实南方电网公司中长期发展战略,按照基建管理"七加六"的思路,2011年以来,广西电网公司全力推进基建一体化管理工作,按照《业主项目部管理规定》组建了96个基建工程业主项目,以220千伏那坡变电站、110千伏永吉变电站等99个工程为试点,大力开展基建一体化管理示范工程创建活动,对电网建设实施全过程标准化管理,我局也采取多项措施推     

架子队管理带来了什么

掌握了施工生产的主动权.项目部通过架子队控制工序分包作业工班,并签订《目标责任管理合同》,理清了项目部、架子队和工序分包队伍的关系.项目部下达的各项指令由"自己人"直接落实到作业现场,管理重心实现了下移,增强了项目部对现场施工生产的控制力,确保了项目"六大要素"的全面受控.同时,项目部不再直接与工序分包队伍直接打交道,避免了项目管理工作受制于劳务队的不正常现象,有利于施工生产的正常进行.     

从模拟法人到虚拟经营

中国江苏国际经济技术合作公司(以下简称"中江公司"),是集国际国内工程承包、工程咨询服务、房地产开发、进出口贸易、对外劳务合作为一体的综合性跨国公司.作为中江公司下属一个分公司,南京—分公司开拓、发展部分区域市场经历了从启动、维护到成熟并辐射周边的发展历程.以内蒙古呼伦贝尔区域市场为例,首先刚刚进入呼伦贝尔区域的新市场,是以通过中标某技术学院工程项目为依托组成工程管理型项目部,此时项目部起步的现状是缺乏业务渠道和市场资源,只是项目实施的管理者.     

穿透型安全管理体系建设

<正>在安全生产管理方面,当前部分单位对外包施工队伍管理不严,存在业主项目部安全履职不到位等问题,短期内难以适应上级要求。究其根源在于工作思路、定位、责任落实不到位,需要"对症下药"并迅速采取科学有效的手段堵塞管理漏洞。国网安徽电力芜湖县供电公司实施了将传统的安全管理事项化为"项目工序"的基于"甘特图"的穿透型安全管理体系,取得了良好的管理成效。     

以零距离管理为目标的工程项目控制与实施

公司成立以来,坚持“立足山东,扩大周边,做强房建,滚动发展”的经营战略,不断探索“以零距离管理为目标的工程项目控制与实施”,从组建时的一个区域性项目部,发展到如今横跨几个城市的21个工程项目,先后承建了山东航空飞行运输综合楼、国际航空培训中心、国际物流中心监管库等大型施工项目,人均完成各项经济指标均列集团所属各子(分)公司之首,使公司在服务社会的同时得到了快速发展。一、以零距离管理为目标的工程项目控制与实施的主要内涵零距离管理,是一种先进的管理理论和管理方法。它是通过现代系统控制作用、信息传递手段或网络技术,根…     

桂冠电力检修分公司:开辟高质量发展新道路

正近日,广西桂冠电力股份有限公司检修分公司(简称检修分公司)在南宁本部开展项目经理竞聘上岗活动。此次竞聘活动得到广大员工的大力支持,报名踊跃,经过项目部和项目公司自下而上"海选",共56人参加竞聘,标志着检修分公司创新实施的项目经理竞聘上岗新管理模式落地取得实效,是在管理和用人制度机制上的一个重大突破和新成果,开辟了高质量发展新道路,为检修分公司打造"一流专业检修品牌"奠定了坚实的基础。     

基于知识管理的企业内训体系

鉴于企业知识管理的重要性,结合以往员工培养中存在的不足,四航二公司(以下简称"四航二")于2010年7月起着力构建基于知识管理的施工企业内训体系,并将此项管理创新命名为"知行"项目. 树立理念,加强宣贯,营造项目实施良好氛围 针对建筑企业本部与项目部分离这一特有组织定式导致员工"工学矛盾"突出的培训难题,世界著名工程巨头柏克德(Bechtel)有相对成熟的经验,他们通过建立自有培训团队,专职负责在全世界各项目部开展员工培训,实现了以总部为中心的知识辐射,从而很好地完成企业的人才培养和知识传承.这一培训模式使得该公司拥有了一批批技术过硬的人才,成功为业主打造出众多精品工程.     

广东长大：IT成就施工业的管理杰作

在金蝶软件的协助下，长大公司打造的综合项目管理协同平台融入了先进的项目管理理念，实现了公司与项目部，各项目间的高效协调。     

工程项目供电所属地化管理实践

<正>按照项目管理要求,配网工程一直由业主项目部负责组织实施及管理,供电所层面基本处于"边缘管理"状态,管理主动性差、现场管控乏力、安全风险问题突出。广东电网潮州潮安供电局结合多年来工程管理经验,制定出一套适用于潮安基建配网、技改及修理项目的全过程管理方案,重点通过建立供电所工程项目管理机构,组建现场安全监督专家库,以及采用"一个环境、两个到位、三个管控、四个分离"模式,确保项目管控真正落地,实现了工程管理到点到位。     

物资供应保障机制的构建与实施

正随着特高压工程以及冀北电网的主干网架大规模建设,2015年冀北电网已经步入以特高压为标志的电网发展新时代。国网冀北公司物资供应规模大幅度增长,对物资供应的及时性、准确性提出了更高的要求,亟需构建新型物资供应保障机制。国网冀北物资公司对直管基建项目物资供应模式进行了全方位的优化,构建"调配中心为核心、项目部为管理单元、催交网络为支撑"的"三位一体"物资供应保障机制,全面提高基建项目物资供应保障能力。一、特高压工程进入大规模建设新常态     

项目模拟股份制的前因后果

江苏南通二建集团第九建筑安装工程有限公司是南通二建集团旗下的骨干子公司.近年来,结合企业自身特点,从纠正项目管理乱象入手,以利润指标考核为起点,创建项目模拟股份制管理方式,实施项目公司化管理,取得了较好的效果. 产生背景 项目管理原状.20世纪90年代末至21世纪初,我们南通二建集团九公司由承建劳务分包工程跃上了项目总承包施工台阶,在施项目也从一个增加至了多个,但在这转换过程中,项目管理出现了混乱:随着企业的快速发展,原有管理体制制约了企业发展,新的配套制度和机构又没有建立,导致公司部门与项目职责不清,项目部权力得不到有效监督,职能人员有权无责,项目乱象丛生,效益徘徊不前.     

强化班组式业主项目部建设

正在电网建设过程中,国网襄阳供电公司依据各级管理要求,全面建立了班组式业主项目部的项目集中管理机制。在按照一流班组标准开展班组式业主项目部建设的基础上,创新建立项目集中管理机制,并构建标准高效的岗位职责绩效考评体系,激励业主项目部管理人员提高业务能力、办事效率和服务水平,大幅度提升了基建项目管理水平,确保建设任务的全面完成。     

集约管理 赋能项目

<正>1新形势下施工企业面临的挑战当前建筑行业稳中向好,但竞争更加激烈。人工成本、材料成本提升,标准要求、支付条件严苛,对施工企业的资源整合能力、资金实力、技术水平、管理能力的综合要求越来越高。为了应对风险,几乎所有的施工企业都选择了规模化道路,项目数量增多,管理力量被稀释的问题突显。过去的项目管理主要通过项目部相对独立地完成项目目标,公司层面试图通过资源配置去加强项目部的每一方面,以提升其履约能力。但随着项目数量增加,     

矿建公司项目法施工创新出效益

矿建公司在具有自身特色的项目法施工中,全面开展“矿山扭亏为盈,矿建怎么办,矿建创新创效我们怎么干“的大讨论,引导职工把创新落实在每一个工作岗位上,把创效落实到每一个施工项目中,为公司施工经营目标的顺利实现作出积极贡献。通过大讨论,矿建公司的项目法施工做到了“五个创新出效益“:一是降成本,方法创新出效益。公司针对现在职工住宅地跨3个街区,自来水用量很大,而水费回收率长期偏低问题,决定由水电管理项目部对水电实行包干管理考核。项目部职工痛下决心节水、管水——夜间零时动用“查、听、闻“的方法巡查,及时采取“堵、断、换“等方法加班加点抢修,其中两次抢修当月共计节约2395.8吨水;对非住宅住户进行自来水计量整改,彻底取消了喝公水、用公水和包费制的现象;针对自来水用户表前滴水和笼头滴水造成公     

海外EPC项目物资采供问题与建议

伴随着国家"一带一路"倡议的实施和"走出去"步伐的加快,我国海外项目部数量越来越多,企业面临更多的管理压力。据统计,近些年中国企业所承揽的海外项目85%以上为EPC项目。而对施工企业海外项目而言,材料成本一般占到工程成本的60%-70%,物资采购与供应管理的好坏直接关系到项目和企业的成败。     

律师问答

读者:A建材公司为原告,B建设工程有限公司为被告。A公司于2012年6月与某项目部(下称"C项目部")签订钢材购销合同,并于2012年5月起向该项目部供应钢材,但双方钢材款项一直未结清。截止至2012年9月,该项目     

闯出项目承包管理的新路子

在我国转变经济发展方式、建筑业走低碳经济发展之路的新形势下,项目管理出现了新走向.创新项目管理的思路和措施对工程项目部的定位思考.工程项目部是企业的基本生产单元,受企业法人委托,在授权范围内对工程项目进行管理,接受企业对项目部的监督服务,实现企业对业主的合同承诺.项目部运行健康与否直接关系到公司的经济效益和社会效益.