煤电一体化的“淮南模式”

煤电一体化,又称煤电联营,是指煤炭企业、电力企业为实现持续良性发展,通过上下游产业间企业资产的重组和产权连接,以相互持股或控股的方式,实行混合经营(或称一体化经营)。通过资本融合,实现了产业链联合,较好地解决了煤电之争。     

以“联”促赢的有效路径与模式探讨——以新疆为例分析“两个联营”

<正>2022年，中央领导和有关国家部委在多个场合和文件中提出要大力推进煤电联营和煤电与可再生能源联营，2022年12月30日中煤集团与国家电投就煤电项目专业化整合签订协议，正式开启央企煤电联营之路。本文立足我国联营发展现状，研判煤电联营、煤电与新能源联营（以下简称“煤新联营”）发展形势与模式，并提出相关发展建议。我国主要联营模式概述煤电与可再生能源联营属于首次提出，目前尚无典型案例与成熟模式。而自1989年我国首个煤电一体化项目获批以来，煤电联营模式与经验在实践中不断丰富和发展，总体上可概括为三种模式。一是煤炭与电力企业在集团层面进行战略性重组合并。该模式有利于缓解同质化发展、资源分散等突出问题，实现煤电一体化发展，提升企业整体盈利能力和经营效益，例如国电集团与神华集团联合重组为国家能源集团，成功打造成为煤电联营模式的标杆企业。但由于电力企业以中央企业为主，煤炭企业多为省属企业，两个行业产权归属和融合程度不高，因此该模式面临较严重的体制性障碍，更多依赖于政策的强制性和指导性，可复制推广性较低，整体实施难度较大。     

国家能源局支持电企并购重组煤矿

从国家发改委能源局发布的我国煤矿企业兼并重组调研报告中获悉,国内煤炭产业集中度已经提高,发改委能源局建议今后继续实施”关小建大”政策,不参加兼并重组的小煤矿国土资源管理部门不予新增资源,同时首次提出要鼓励电力等大型企业兼并重组煤矿,实现煤电一体化经营。国家发改委重点调研的河北、河南、贵州三省煤矿整合明显”加速”,其中河北省属煤企从原来的7家整合重组为目前的开滦、金能和峰峰3家,河南全省小煤矿由整合重组前的1569个减少到目前的550个,贵州省则积极引进省外大型煤炭企业参与开发。     

生态文明新思想下的煤电企业环境保护管理探讨

随着“绿水青山就是金山银山”“深入打好污染防治攻坚战”“双碳”目标等一系列生态文明思想和攻坚任务的宣传贯彻以及中央和地方生态环保督察的深入开展，面对新形势、新任务、新要求，如何科学、合理、合法地做好煤电企业的环境保护监管，有效预防和减少污染，避免环境舆情，成为了制约煤电企业发展和电力布局的关键因素。文章分析了煤电企业对环境的影响，在明确国家当前管理要求的基础上，着重从管理内容、管理方式、管理体系等方面阐述了如何做好煤电企业的环境保护工作。     

两大误区制约煤电发展

当前煤电企业要适应转型升级,要转变以往以投资为主要驱动的发展思路,通过减量、调整,化解煤电行业的严重产能过剩。在新电改全面推进的契机下,通过市场化改革,通过供给侧结构性改革,通过企业改革重组,来实现煤电高质量发展。     

鄂钢重组后的财务整合及其效应

武钢与鄂钢的联合重组,是在政府和市场的双向推动下完成的。联合重组使武钢拉长了钢铁产品的产业链,提高了钢铁产业的集中度,实现了资本扩张外延式发展;使鄂钢改变了原有的资本结构,注入了武钢先进的技术和管理资源,加速了工艺技术装备的调整步伐,扩大了生产规模,优化了产品结构,焕发了企业生机,实现了内涵式发展。武钢与鄂钢的联合重组,是钢铁行业并购重组成功的一个范例。只所以成功,不仅仅表现在武钢和鄂钢形式上的联合,而在于重组后成功的整合;而整合的成功,关键又在于充分发挥了财务管理在企业联合重组中的重要作用。在整个联合重组过程中,他们以财务整合为核心,从摸清资产管理状况入手,及时控制资产风险,止住"出血"点,理顺财务管理体制,并以全面预算管理为主线,构建并完善了财务管理体系和会计核算体系,发挥财务管理团队的组织、沟通和协调作用,得到了企业各方面的有力支持和配合,不但使鄂钢的整合顺利实施,而且使企业的各种资源得以充分发挥,企业效益显著提升。武钢集团决定在"十一五"期间,投资100亿元用于鄂钢的技术改造,全面提升鄂钢的市场竞争能力。鄂钢的明天会更加美好!     

煤电企业安全生产探讨

煤电企业安全生产关键在管理,文章通过对企业加大"硬件"投入、强化技术装备,加强"软件"安全管理,严格安全监察三方面分析,强化企业安全体系,确保企业安全、稳定,健康发展。     

“双碳”目标下我国煤电何去何从？

正在"双碳"目标及"构建以新能源为主体的新型电力系统"的大背景下,"十四五"风光发电、储能将迎来新一轮爆发式增长,能源清洁替代步伐提速。那么,煤电作为电力行业高碳减碳的"重中之重",其经营环境较"十三五"将出现什么变化?其发展空间还有多大、合理生存时间还有多久?存量煤电如何重组改造、优化升级?增量发展如何严格控制,以实现有效的峰值管理?煤电政策导向如何根据新的战略定位进行相应调整?上述问题仍是"十四五"电力规划绕不开的核心话题。作为业内人士,笔者将从统筹"清洁转型、保障用能、行业发展"三大目标,以及构建"清洁低碳、安全高效的能源体系"的角度,结合煤电企业实际情况谈谈个人看法。     

国有企业重组后内控制度的融合

国有企业并购重组是近几年产业结构调整的发展方向,重组后企业内部控制能否有效的融合是企业提高经营管理水平和风险控制的关键所在。本文从国企重组在内部控制方面存在的问题出发,从重视内部控制、内控制度建设、内部控制融合进行了探讨,以提高重组后企业内控制度的整合。     

发展循环经济 提高资源综合利用效率

正平禹煤电公司自2005年7月组建以来,站在实践科学发展观、转变经济增长方式的高度,以突出煤炭主业,发展相关多元产业为战略导向,主要从事煤炭、电力、建材等相关项目的开发和经营,在发展循环经济方面进行了有益的尝试和探索,并积累了许多宝贵的实践经验,走出了一条"煤电材"循环发展的道路。     

央企重组 电企几何

<正>据媒体报道,今年下半年以来,央企重组动作频频,先有"南车"、"北车"牵手,再有保利、中丝重组,目前,国资委监管的央企数量已减少至96家。显然,作为新一轮国企改革的重点,重组是为了解决国企发展过程中暴露出的国有资本布局结构不合理、资源配置效率不高、同质化发展等问题。因而,不会浅尝辄止,必然会持续推进,直到问题解决。有专家认为,重组的路径有迹可循,大体上可分为战略性重组、产业链上下游整合、专业化整合3种重组方式。以"横向合并"强化规模效应;以"纵向联合"实现优势互补;以专业化整合优化资源配置。     

实现能源一体化发展战略

能源一体化是指能源企业为减少市场交易成本、增强市场竞争力、提高经济效益,通过联合、重组、自行投资开发等方式,向前或向后延长产业链,形成纵向一体化的行为。在我国的能源生产和消费结构中,煤炭一直是最主要的一次能源。但我国能源分布不均,形成了北煤南运和西电东送的格局。积极探讨能源一体化发展,特别是煤电一体化开发,对促进煤炭和电力协调发展具有十分积极的意义。神华集团在煤、电、油、运一体化发展战略方面积累了丰富的运营经验,实现了资产和企业利润的跨越式增长,创造了神华品牌,增强了企业的竞争力,起到了促进我国能源产业发展和稳定的积极作用。     

山西煤企兼并重组整合后财务管理模式选择研究

2008年以来山西省开展的煤炭企业兼并重组整合工作,是以财产物资价值管理为主线的资产与股权的重新整合,将会涉及到企业组织结构变更、债务重组、资产评估与分割以及内部管理制度创新等诸多方面的内容,这些将会为企业带来一定的财务风险。为了科学防范和应对兼并重组整合后企业带来的财务风险,文章研究提出重组整合后的煤矿企业应采用以集权为主、分权为辅的混合财务管理模式。     

贵州省务川县黄河坝煤层特征分析

"十二五"期间贵州将以煤化工为重点,按照煤电化、煤电铝、煤电磷、煤电冶一体化发展思路,加快建设国家重要资源深加工基地,因此在全省范围内积极勘查煤炭资源以及开展煤层特征研究有着重要的理论与实践意义。本文从含煤岩系特征及含煤性、煤层对比、煤层稳定性评价等方面分析了贵州省务川县黄河坝煤层特征,为相关领域专家、政府部门以及企业单位提供参考。     

煤电整合 国资改革触动电力改革

正央企煤电资源整合的"另一只靴子",终于在一片争论声中掉落下来,各方悬着的心暂且安放。据媒体报道,5月20日,国资委下发《关于印发中央企业煤电资源区域整合第一批试点首批划转企业名单的通知》,五大发电集团将在甘肃、陕西、新疆、青海、宁夏5个试点区域48户煤电企业开始划转工作。正式文件出台之前,"一省一家"方案已不胫而走,一石激起千层浪,舆论哗然,众说纷纭,甚嚣尘上,引起业界广泛关注。     

煤电一体化进程将给我们带来什么

2011年大同煤业接手漳泽电力,据说这是五大电力集团将旗下深陷亏损的火电上市公司控股权出让的第一例,之后看到了更多这样的案例.近几年"市场煤"和"计划电"矛盾日益激化,发电企业大幅度亏损,大同煤业接手漳泽电力是展示煤企实力的开始.电力是支撑其他行业发展和满足公众基本生活需要的基础行业,为了保证电力供给和解决电力行业亏损,政府积极推进煤电一体化进程,政府一再重申"煤电联营"将被作为长期政策坚持下去,为鼓励煤电联营发展,在项目审核批准方面会有特殊待遇,可见政府煤电一体化的态度和决心.然而,煤电一体化进程将给我们带来什么?煤企和电企将面临什么样的田难?     

宝鸡石油钢管有限责任公司企业文化融合的探索与实践

<正>企业文化具有鲜明的个性特色和相对独立性。每个企业在长期的发展过程中,都会积累形成独具特色的文化积淀,也会形成富有企业特色的企业文化。2004年以来,中国石油持续实施装备制造业务重组整合,先后对分布在不同地域和不同隶属关系的辽阳钢管厂、资阳钢管厂与宝鸡钢管公司进行了重组整合,扩大了宝鸡石油钢管有限责任公司规模。资产的重组,人员的整合,加之不同区域新企业的组建,带来了不同企业文化的相互碰撞和有效融合。这几     

武钢实施战略重组后如何推进企业融合工作

武钢实施中西南发展战略,对柳钢、昆钢进行战略重组。是武钢走出发展困境的必然选择,是武钢向国际一流企业迈进的必由之路。笔者认为。要实施好中西南发展战略。抓好武钢与柳钢、昆钢的重组与整合．必须选择科学、正确而有效的方法。从思想、文化、技术、管理等四个方面抓好融合。以实现“整体大于局部之和”,促进企业重组后整体实力的增强和企业核心竞争能力的大幅提升。     

后发展时代的煤电样本

正电力产能过剩,如雷贯耳,且不绝于耳;煤电经营形势严峻,"燃煤之急",更是燃眉之急;煤电企业转型,因时而动,亦大势所趋。4165小时,这一自1964年以来火电机组利用小时数新低的出现,标志着我国煤电产能极速扩张时代的落幕,"冗余"、"严控"、"让路",这些并不令人愉快的字眼,成为曾经破解"电荒",为支撑我国经济高速发展作出巨大贡献的煤电产业背负的新标签。曾经的投资冲动和滞后效应,更直接导致了煤电产业在"十三五"期间"急刹     

走出东部沿海地区煤电发展新路子

随着国家"十二五"发展规划纲要的出台,对于地处东部沿海经济发达地区以煤电为主的浙江省能源集团有限公司来说,面临巨大的环保压力和繁重的减排任务,加上浙江人口密度大、环境容量小、人民群众环保意识强,煤电企业生产经营发展非常困难.因此,东部地区的煤电企业必须按照科学发展观的要求寻找并探索一条新的发展之路.