谈企业ERP软件如何选型

在当今的信息化时代,ERP已被定义为除企业的人,财,物之外重要的战略资源,我国企业相继引入ERP系统,但由于选型时考虑不周使得很多企业实施ERP项目时遭遇失败。根据企业实际情况如何选择合适的ERP软件,是成功实施ERP项目的关键因素,也是文章阐述的重点。     

中国海油炼化工程项目生产准备阶段ERP实施面临的挑战与对策

近年来,国内许多大型企业已经成功实施了ERP。大型工程建设项目不同于成熟的生产企业,存在诸多特殊性,因此,在项目建设期实施ERP的企业并不多。文中结合中国海油炼化工程建设项目的特点,分析了在工程项目生产准备阶段实施ERP,并且ERP上线与工程建设项目投产同步遇到的困难,提出了成功实施ERP的应对策略。     

ERP软件选型过程管理研究

ERP软件正确选型是ERP系统成功实施的核心因素。本文探讨了ERP软件选型中的过程管理．提出企业如何结合自己的目标、需求，定立“标的物”的方法，对今后企业ERP选型具有实践价值与指导意义。     

关于大型企业ERP软件选型之思考

ERP软件选型关系到ERP项目建设成败,甚至关系到企业信息化建设的成败,所以需要慎重对待。由于企业实际情况各异,市场上有繁多的ERP软件产品,但是无固定的选型方法可循,这给选型工作带来了困难。本文从选型的风险、选型标准、国内外ERP软件产品对比、ERP项目建设难点等角度阐述大型企业如何进行有效的ERP软件选型工作。     

相同的项目不同的结局

什么原因造成许多企业ERP项目实施失败？本文以国内某一大型离散制造企业ERP项目两次实施为例．从企业内部的基础管理、业务需求明确性、基础数据准确性和选型等方面对比分析了ERP项目实施过程．探讨ERP项目实施经验．力图给后续企业以启发。     

ERP实施风险因素及其对策——以“吉利”为例

作为企业的一项技术性创新,ERP系统实施是一个动态的复杂过程,加上该过程的不可见性,国内外ERP实施都存在很高的失败率。许多研究都集中于识别威胁项目成功实施的风险因素或关键成功因素,其中不乏实证研究和案例研究的例子。本文在总结国内外研究成果的基础上,结合吉利汽车ERP实施案例,着重从系统选型、实施顾问、实施准备、实施管理、     

实施ERP的前期准备

ERP作为现代企业的管理理论,是企业存续和发展的基础。对于企业来讲,引入ERP存在一定的风险,为了确保ERP项目的顺利实施,本文从实施ERP的前期准备的角度进行阐述。文章通过介绍ERP的产生背景,对比ERP与MRP和MRPII之间的区别,详细分析实施ERP项目的现状,重点阐述引入ERP项目成功和失败的原因,并为企业顺利实施ERP项目提出政策建议,为企业在激烈的市场竞争中进行永续经营提供理论依据。     

价值工程在ERP项目实施中的应用

ERP项目是一项耗资较大的复杂工程。为了使项目获得最佳的性价比,应该在ERP项目实施的前期阶段,即需求分析与软件选型阶段应用价值工程。同时,由于ERP软件与实施是一个不能分割的整体,为了避免软件价格陷阱和确保价值工程的成效,应把软件提供商及其实施服务的性能与成本纳入ERP项目价值工程的研究范围。     

ERP项目实施中的关键成功因素研究

众所周知,如果ERP系统在具体的项目实施中取得了成果,则能给组织带来许多利益。然而有许多ERP实施项目最终没能达到软件供应商宣称的那种效果。因此,找到导致ERP实施项目失败的原因是非常重要的。本文通过检测影响ERP系统实施的一些关键因素,为ERP实施项目设计了一套关键成功因素,利用解析结构建模方法来确定这些因素之间的潜在联系。结果表明,高层管理人员的支持、明确的目标以及完善的技术基础,是ERP项目实施中最重要和最具影响的因素。     

面向物流业的ERP软件选型分析与评价研究

随着我国物流业的高速发展,物流企业间的竞争也越来越激烈,如何正确评价和选择符合企业自身需求的ERP软件对物流企业构建ERP系统,提高信息化水平至关重要。对物流业实施ERP所需要的软件选型进行深入分析,系统地构建了ERP软件选型评价指标体系,建立基于层次分析法(AHP)和模糊综合评价法(FCE)的评价方法,为物流企业科学、合理、全面地评价ERP软件和正确地选择ERP软件供应商提供可信的决策依据。     

面向物流业的ERP软件选型分析与评价研究

随着我国物流业的高速发展,物流企业间的竞争也越来越激烈,如何正确评价和选择符合企业自身需求的ERP软件对物流企业构建ERP系统,提高信息化水平至关重要.对物流业实施ERP所需要的软件选型进行深入分析,系统地构建了ERP软件选型评价指标体系,建立基于层次分析法(AHP)和模糊综合评价法(FCE)的评价方法,为物流企业科学、合理、全面地评价ERP软件和正确地选择ERP软件供应商提供可信的决策依据.     

ERP实施方法及过程研究

近几年大中型企业对ERP的需求正处于爆发期,ERP软件公司亦投入大量的人力和财力,以确保实现客户对ERP软件的成功使用。但ERP在实施过程中会遇到这样那样的问题,如果ERP实施不顺畅,就会带来成本和人力资源浪费等诸多问题。ERP实施顾问如能精通ERP理论与ERP软件的使用方法,熟练运用项目实施方法,即能有效处理实施过程中出现的种种问题。     

我国企业实施ERP项目的外部风险分析

企业成功实施EIKP项目，将会为企业带来巨大的综合效益，但在ERP实施的过程中，企业也会同样面临着巨大的失败风险。到目前为止，虽然我国许多企业都在积极尝试和已经实施ERP项目，但成功率却极低。因此，只有充分认识ERP实施过程中企业所面临的各种风险，进而正确地估计和控制风险，从而降低风险，才能提高ERP成功实施的概率。本文较详细地剖析了企业在实施ERP过程中所面临的各种外部风险，这些分析将会为企业成功实施ERP项目提供有益的帮助。     

ERP实施成功的几个必要条件

三十年来,我国众多企业在实施ERP系统后,取得了明显的经济效益,提高了竞争力,但是依然有不少企业没有取得预期效果。我国企业应用信息化管理系统的数量同发达国家相比,普及面还有很大差距,不少企业在ERP面前,受＂成功率不高＂舆论的困扰,望而生畏,踌躇不前,影响了ERP的普及。本文通过我公司ERP从上线到正式运用七年多时间的经历,归纳分析与实证分析等研究方法,论述了ERP实施成功的几个必要条件。     

主要人物在成功实施ERP项目中的角色定位

实施ERP项目,就是要在企业内部建立起“上情下达、下情上达”的有效信息交流沟通系统,这个系统的成功建立和有效运作,有赖于系统成员的角色定位。如果把ERP项目实施过程比喻成一个人去追求某个目标：企业“一把手”好比一个人的“大脑”,中层经理就如同人的“脊梁”,选型组成员就是去确定目标的“神经细胞”,而实施组成员则是协调而又灵活的“四肢”,要成功实施ERP项目,四者缺一不可。     

制造业ERP如何选择

在制造业企业实施ERP是一项复杂的系统工程。大型的ERP项目整个实施过程一般包括管理咨询、企业经营战略研究、企业组织结构重组、企业业务流程优化、实施ERP系统的设计、ERP产品选择、系统安装和测试、用户化修改、技术培训、系统评估等等一系列的步骤。大量实践表明,其中ERP软件产品的正确选择是制造业企业成功实施ERP系统、实现企业管理信息化的不可忽视的重要的环节。若ERP软件产品选择不当,不仅不能实现企业管理信息化的目的,而且还将浪费大量资金,最终给企业造成无法弥补的损失。形形色色的ERP软件产品(包括国内的和国外的…     

企业实施ERP失效分析与对策

本文从ERP实施的外部环境、内部环境和ERP自身缺陷三个方面,分析了20多年来我国企业实施ERP失效的主要原因,在失效原因分析的基础之上,提出了我国企业成功实施ERP项目的对策和建议。     

六招规避ERP实施风险

ERP作为管理和技术的复合系统，涉及到企业经营的各个层面，实施周期长、难度大。而企业信息化系统实施过程存在大量不确定性，进而导致高风险性。ERP项目的实施风险很大，如何评估这些风险，并在项目实施过程中有效控制这些风险？本文从企业内部的项目主体责任、基础管理、技术、选型、人员及资金等方面研究ERP项目实施过程中可能遇到的主要风险，并针对这些风险因素制定了相应的控制措施，提出了ERP项目实施过程中的风险评估及控制，可有效保证公司信息化项目的成功实施。     

实施顾问的能力缺陷与ERP项目成败关系的思考

ERP项目的实施是一项复杂的系统工程,成败的影响因素很多,本文认为ERP软件供应商派出的实施顾问的能力是影响项目实施成功的关键因素。本文认为合格的实施顾问应该是一个集管理专家、ERP软件产品专家、计算机技术熟练掌握者于一身的高级人才。而由于这样的高级人才目前很缺乏,作为企业用户必须评估、选择ERP供应商派来的实施顾问的能力。     

我国中小企业实施ERP的问题及解决方法

中国加入WTO之后，企业的竞争环境发生了根本的变化，全球化、信息化、过剩的经济时代的到来，要求企业必须建立高效、动态的快速反应系统，信息化是企业的必然选择，也是提升企业竞争力的利器和手段。近年来，ERP市场如火如茶，许多企业已购买并使用ERP产品，但企业实施ERP难点多、矛盾多、不可控因素多，实施ERP并获得成功的企业甚少。本文针对当前我国中小企业实施ERP中存在问题进行了深入分析，存在的问题主要有企业的高层对实施ERP的目标不明确；错误地把上马ERP当作万能工具；企业基础管理薄弱，普遍存在无法可依、有法不依的现象：缺乏相应的ERP实施人才。并针对这些问题提出了相应解决办法，实施企业必须明确ERP项目实施的目标并制定实施项目的总目标、分目标与分阶段目标；考察和选择ERP厂商；必须有一批精通ERP管理思想、掌握软件技术，同时又有在中国环境下组织实施ERP项目经验的实施顾问队伍：重视培训，并贯穿始终：ERP实施阶段需要领导强有力推进和各方协调。