企业能人之治的现实忧患

能人，是推动历史的重要力量，国家也罢，企业也罢——这不是“英雄决定论”，而是事实。但“能人”如果没有约束，如果“能人”只限于一个人，那么“成也能人，败也能人”。有人说，中国是能人的天下。促使历史的改变，是那些振臂一呼的“关键”人物。同样在企业，真正起作用的就是那些所谓豪气干云的企业家。企业与其慢慢地积累，倒不如出一个呼风唤雨的能人领导。然而，现实中能人的作用被无尽地夸大，而那些作为“能人”的企业家们，也在众人的膜拜中享受了“君王”般的礼遇。于是乎，企业内部出现了“个人神话”、制度的随意妄为、决策的简单武断、乃至权力垄断的恣意腐败……这一切都给企业“能人之治”蒙上了现实的阴影。     

论现代企业的社会知名度

本提出了现代企业走向市场的一人重要的课题，即现代企业的社会知名度问题。本论述了企业社会“知名度”的客观性，整体性，认可性，可变性及“产品知名度”、“企业知名度”、“厂长知名度”三之间的辩证关系；现代企业知名度的主要功能－有利于产品销售、有助于企业吸引优秀人才，推动企业内部管理、使企业得到社会的合作与帮助；现代企业“知名度”的建树途径，即如何提高产品的名名度，提高企业的知名度，提高厂长的知名度。     

企业“信息化学习”与新型工业化提升

在最近召开的中国企业经济峰会论坛上，高层人士指出，中国已进入“信息化学习”时代。实施信息化提升新型工业化战略，倡导企业“信息化学习”显得非常迫切。专家提醒企业界，必须充分认识“信息化学习”的必要性，加快构建企业“信息化学习”载体，改造企业“信息化学习”方式，培育“信息化学习”型企业化，以此推进信息化提升新型工业化。     

企业战略三个重点：“箭”“靶”“拉弓”

在企业发展中，“箭”可以代表品牌，“靶”可以代表消费者，“弯弓”可以代表企业品牌积累或者战略发展的过程。那么上海企业是如何看待这三个方面呢?论坛第二环节，主持人列出“箭”、“靶”、“拉弓”三个选项，场上嘉宾与场下嘉宾充分互动，根据自身特点做出选择。     

总部进城运动

最近遇到几位老总，他们都在考虑是否把企业总部移到杭州或上海。之所以“考虑”，因为他们的，公司都是当地数一数二的“大企业”，要想“走出来”并不容易。[第一段]     

中国企业到底搞多大？

一谈到经济工作，少不了触及“做大规模”的问题。为了做大规模，我们的探索一直没有停顿，探索中也付出了一定代价。我们总想把那些有效益的企业做大，可一些事实叫志给我们当头一棒：企业做大了，效益变小了，经营“吊氧气”了。“秦驰”酒初期的发展是有效益的，可充当“标王”之后一落千丈。“巨人”集团也经历过辉煌。可充当“老大”的心态使其“红了眼”，不借债台高筑，结果自然是好景不长，不许光景，巨人匿迹。还有“爱多”牌，就因为它太爱多了，太讲求多多益善，太相信“油多不坏菜”，最后竟被一个“多”字险些误了性命。地方上…     

商人100个错误

这是一个集体智慧的结晶。在商界杂志记者的采访心得中遴选了“商人最容易犯的100个错误”给读者一个借鉴，例如：1、哥们式合伙，仇人式散伙。中国企业最常见的聚散模式：2、盲目崇拜社会关系。把社会关系当成解决企业发展所有问题的灵丹妙药，忘记了“打铁还须自身硬”的真理，则企业本末倒置，大患迟早降临。3、迷信“空降兵”。都说“外来的和尚会念经”，正确的做法应该是：     

大型商业流通企业信息化选择“五个一”

商业流通企业的“块头”正在快速增大。在企业自身借助各种手段快速“增肥”的同时，兼并别的企业也成为普遍采用的快速生长模式。2006年可以说是中国流通领域的“兼并重组”之年。包括全球最大的家电企业百思买兼并五星，国美兼并永乐，王府井全额收购长安商场，物美兼并美廉美和新华百货等大规模、大范围的兼并重组有40多项。企业兼并重组的动机是想通过整合资源实现优势互补、实现规模效益，达到做大做强的目的。但是，如果在企业规模扩大的同时，作为“神经系统”的企业信息系统不能很好地整合，规模优势就很难形成和发挥出来。我认为“五个一”是规模化企业信息化的最好选择。所谓“五个一”是指：一个机房、一套服务器、一个数据库、一套应用软件和一个IT小组。     

企业管理中的两大法宝

“科学技术是第一生产力”。现代企业的竞争，就是人才和技术的竞争。企业人力资源的素质决定着一个企业的兴衰成败，而“企业人力资源管理”又直接决定着人力资源的使用效率。“以人为本”是企业管理的精髓，而对于企业资产管理，     

浅谈孔子的“义利观”与企业经营理念的构建

孔子的“义利观”一方面承认对物质利益的追求是合乎情理的：另一方面，又认为这一追求必须受到社会公利和伦理道德的约束。同时，孔子认为，利在义中，先义后利，“义以生利”，这种“义利观”对现代企业构建经营理念具有重要的借鉴意义．     

个性、精准、互动、整合——数字电视对传统广告运作模式的挑战

在数字化技术发展应用背景下,数字化是电视发展的必然趋势。据有关数字显示,从2005年至2009年,全球数字电视用户数量每年保持30%的速度增长,全球数字电视用户将从2004年的11720万户增长到2009年的51600万户,全球数字电视市场规模也将从2004年的570亿美元增长到2009年的1040亿美元。     

电感耦合等离子体质谱法测定石膏及其制品中铅、镉等10种元素

通过对进出口石膏及其制品特性的研究,摸索出适合石膏及其制品消解的方法,并对传统的仪器方法进行分析比较,最终确定了完整的检测路线。实验中试样经酸消解后过滤得到澄清溶液,用电感耦合等离子体质谱仪对试液中的铅、镉、铬、砷、汞、铜、锌、锰、镍、钴进行测定,10种元素的检出限和定量限分别为0.07mg/kg和0.2 mg/kg,加标回收率为87.0%-104.1%,相对标准偏差均小于10%。     

安全、舒适，多用途，菲亚特DOBLO’（多宝）

外部形象 从外观上看,菲亚特D0BLO(多宝)给人的第一印象就是坚固、有力和安全.其高大而健壮的前部看上去象一辆越野车;向外隆起的发动机罩以及大包式保险杠,是为了保护行人和骑车人的安全.塑料前格栅坚固耐用,并可在低速碰撞时提供有效的保护.     

Sustainability, Epistemology, Ecocentric Business, and Marketing Strategy: Ideology, Reality, and Vision

This conceptual article examines the relationship between marketing and sustainability through the dual lenses of anthropocentric and ecocentric epistemology. Using the current anthropocentric epistemology and its associated dominant social paradigm, corporate ecological sustainability in commercial practice and business school research and teaching is difficult to achieve. However, adopting an ecocentric epistemology enables the development of an alternative business and marketing approach that places equal importance on nature, the planet, and ecological sustainability as the source of human and other species’ well-being, as well as the source of all products and services. This article examines ecocentric, transformational business, and marketing strategies epistemologically, conceptually and practically and thereby proposes six ecocentric, transformational, strategic marketing universal premises as part of a vision of and solution to current global un-sustainability. Finally, this article outlines several opportunities for management practice and further research.     

Rethinking managership,leadership, followership,and partnership

Organizations underperform, or fail, when members avoid partnering with managers—whether through subtle resistance, disagreement, protest, or walkout—to achieve common purpose. Managers should boost partnering not by affecting a pretense of leadership but through a nuanced balance of managerial authority and understanding of members’ points of view. The objective of this article is to sharpen attention on the concept of partnership with organization members and how it relates to some of the important previous literature. We also argue that some of the previous scholarly work contributes to misconceptions related to these concepts. Our work is forward-looking in that it is motivated by the dangerous societal and cultural differences evident in the world, differences that surround management’s decisions and that may induce an overuse of authority to quash disquiet. Using our experiences in both industry and academia, we argue that the crucial link between managers and members is leadership—not leadership thought of as directional and inspirational, but leadership as building a relationship toward common purpose through partnership. “Lead” and “leader” are sorely misused terms, and worse, substituting “leader” for “manager” is just plain wrong. We believe that managers become leaders only when followers agree to follow, not when the managers simply step forward energetically with direction. Managers are cheated by mistaken definitions. Reviewing past perspectives about what makes good leaders and managers, we rethink ways to enhance organizational harmony through a clearer understanding of managership, leadership, followership, and partnership. Only by thinking and acting as partners in common purpose can managers and members form the core of success in organizational endeavors.