娃哈哈,品牌难题在后头

娃哈哈是品牌吗?应该是,如果娃哈哈不算品牌,那中国食品饮料业就没有品牌了.娃哈哈品牌知名度最高、企业规模最大、营收增长最快,在中国任何一个角落的小店,你都能发现有娃哈哈产品,娃哈哈绝对称得上是品牌.     

娃哈哈，品牌难题在后头

娃哈哈是品牌吗？应该是,如果娃哈哈不算品牌,那中国食品饮料业就没有品牌了。娃哈哈品牌知名度最高、企业规模最大、营收增长最快,在中国任何一个角落的小店,你都能发现有娃哈哈产品,娃哈哈绝对称得上是品牌。     

娃哈哈成功之路

1998年6月,中国的饮料市场上杀出了一匹黑马,它便是娃哈哈集团公司推出的非常可乐.非常可乐擎着振兴民族工业的大旗,向世界第一品牌的可口可乐发起了挑战,此等胆略和气魄着实令每一个中国人的心头为之一热.对于“娃哈哈”这个品牌,想必大家都不会陌生.如今,无论是在大商场的货架里,还是在小山村的柜台上,你都能看到它的身影.可是又有几个人知道,十多年前它却是一家由3个人靠14万元借款起家的校办企业.在经过了11年的风风雨雨后,娃哈哈集团公司目前已跻身全国最大经营规模500强和最大利税500强,净资产达到20亿元,年利税5亿元的发展规模.十年里资产增值了上万倍.人们不禁要问:为什么娃哈哈在短短的十年时间里能够创造出如此辉煌?娃哈哈成功的秘诀究竟是什么?     

娃哈哈、太阳神战略转移比较分析

战略转移是指由于经营环境的变化 ,以及企业基于长久持续发展而进行经营重心的调整。回顾 2 0世纪 80年代末 90年代初的中国保健品行业 ,有两家企业不得不提娃哈哈、太阳神。太阳神经过几次痛变如今已是星光黯淡 ,而娃哈哈却成功演变成中国饮料业的“巨鳄”。两家企业战略转移规划实施造成了它们的反差 ,值得我们分析。一、企业背景娃哈哈、太阳神起步于中国萌芽期的保健品产业 ,太阳神的前身是生产“万事达”生物健口服液的黄江厂 ,而娃哈哈脱胎于杭州市上城区校办企业经销部 ,其主要产品为娃哈哈儿童口服液。 1988年 8月黄江厂正式更名为…     

娃哈哈的“销售通”

娃哈哈是一家食品饮料企业。成立于１９８７年的娃哈哈前身只是杭州市上城区的一家校办企业，它的创业者宗庆后靠着１４万元借款，从卖４分钱一支的棒冰开始，到１９９１年，创业只有３年的娃哈哈产值已突破亿元大关。同年，娃哈哈兼并全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。１９９６年，娃哈哈与法国达能公司合资。到２０００年，公司生产饮料２２４万吨，实现销售收入５４亿元，利税１２．７亿元，利润９亿元，饮料产量约占全国饮料总量的１５％，占全国“饮料十强”产量的３７％。主导产品娃哈哈果奶…     

透视娃哈哈“产品帝国”的“危机阴影”

一个年销售额80亿元的旗舰型企业,一个在营销史上屡屡演绎经典的大型民营企业,一个“如日中天”般耀眼的明星企业,一个被奉若里程碑般快速发展的“教科书”式企业,危机何来?由于职业原因,在服务众多快速消费品领域客户的同时,笔者一直在关注娃哈哈的市场变化和营销手段。过去几年,娃哈哈并没有让人眼睛一亮的“石破天惊”的创意,但正是这种平实、稳健的风格铸就了娃哈哈今日的成功。在市场环境相对简单的情况下,娃哈哈种种的营销策略和手段,尚能一击奏效,但市场的多样性、复杂性尤其是突变性,往往会让习惯于过去成功操作模式和手段的企业,在…     

娃哈哈集团 宗庆后:企业家要沉下心来做实业

1987年的五一劳动节,天气有些闷热,42岁的我骑着自行车出了家门,准备干一件冒险的事--靠借来的14万元,去接手一家连年亏损的校办企业。这家企业就是娃哈哈。娃哈哈是乘着改革开放的春风发展起来的,创立至今已经34年。     

宗馥莉:艰难铺路

案例篇·继任者女儿已经在有计划地从幕后走到台前,这位企业“大家长”的良苦用心会如愿吗娃哈哈的现任掌门人宗庆后被“接班人”的问题困扰已经不止一次了。上一次是在2004年。由于当时政府持有娃哈哈大部分股权,因此娃哈哈也算是一个“国有企业”。时年59岁的宗庆后已经达到了“国企干部60岁退休”的上限。一时间,关于“娃哈哈减去宗庆后等于什么”的讨论甚嚣尘上。两年之后,宗庆后酒桌上一句“传位女儿”的戏言,再次将“接班人”的话题引入了公众的视野,宗庆后和他的娃哈哈也因此再次被卷入了这场“接班人风波”之中。可谁又知道这是不是…     

娃哈哈营销革命

本书全面剖析了娃哈哈如何通过营销革命开创本土饮料企业营销蓝海的实战案例,展现了娃哈哈在品牌活力、竞争策略、文化再造、战略创新等方面的成功之道。对宗庆后的后管理时代予以解析,及对达能娃哈哈纠纷给予了客观的评价。作者还在书中对于娃哈哈的营销革命进行了把脉,力求分析和挖掘中国民营企业的扩张战略以及经验教训。     

娃哈哈健康发展的根本原因

世界上任何事都是人干出来的,只要调动了人的积极性,任何人间的奇迹都可以创造出来.按照中国的文化,中国的企业要经营好必须要用以人为本的管理方法.娃哈哈25年来坚持以人为本,造就了一支拉得出、打得响、过得硬、对企业忠诚的员工队伍,这是娃哈哈得以持续健康发展的根本原因.     

你的亮点，我来塑造——“娃哈哈营养果粒美丽模坊”炫目登场

“美丽模坊”来了!继一、二季大获成功后，第三季“娃哈哈营养果粒美丽模坊”在四月份已经正式拉开序幕。“娃哈哈营养果粒美丽模坊”由四川卫视携手娃哈哈集团、梦组文化咨询（上海）有限公司精心打造——“你的亮点，我来塑造”，力图打造中国新超模。     

娃哈哈专注的力量

从我国最北部的黑龙江省漠河县,到南部海南岛的天涯海角,从上海的金融中心陆家嘴,到西部阿拉善沙漠中的小镇,无论身在何处,你都会发现,无论是自动售货机里,还是小杂货铺的货架上,娃哈哈系列饮料都是标准配置。如果你是一名音乐迷,那你一定没有错过音乐选秀节目中国好声音,当然也对那句“喝启力、添动力”的广告词记忆深刻;如果你正在陪孩子在都市的小区里玩耍,看看你手里的饮料,可能是“爽歪歪”,或者是“营养快线”;如果你在体育馆锻炼,忘了带水,不要紧,服务区一定有娃哈哈矿泉水……     

企业如何实施品牌延伸策略

随着社会经济的发展和市场竞争的加剧,品牌声誉日益成为一种巨大的潜在竞争优势。为了进一步扩大生产规模,增加市场份额,许多企业采用品牌延伸策略,利用成功品牌的声誉,来推出改进型产品或全新产品。一项针对美国超级市场快速流通商品研究显示,过去１０年来成功品牌（指年销售额超过１５００万美元）,有三分之二属于延伸品牌,品牌延伸正成为西方国家企业发展战略的核心。在中国,品牌延伸也被许多企业视作扩展经营范围,提高知名度的利器,纷纷采用。如杭州娃哈哈集团公司利用“娃哈哈”果奶的声望和影响,相继推出了“娃哈哈”绿豆…     

“富二代”接班与社会财富的传承

掌门明确开放企业分或新希望集团的新时代迎来了“富二代”刘畅娃哈哈的宗庆后也多次要将娃哈哈交给女儿宗馥莉。改革30多年后，摸着石头过河的老一代家们已经逐渐开始将企业的权力部者全部地转移给后代。     

从达娃之争看中国企业跨国合作中的问题

2007-2009年,中国境内爆发了一场中国最大的饮料生产企业哇哈哈集团与欧洲第三大跨国食品集团法国达能集团之间由商标权争夺引发的并购大战,并进而演变成一场旷日持久的诉讼—达能与娃哈哈并购之争（简称＂达娃之争＂）,历经两年半,诉讼30余起,最后以和解结束。本文描述了达能与娃哈哈复杂纷争的背景,并引出对我国企业处理复杂利益关系的思考。     

企业创新:娃哈哈的新活力

最新数字显示，2005年度，娃哈哈集团实现营业收入140．6亿元，利税21.7亿元，其中利润15.2亿元，饮料产量462万吨，销售收入102．3亿元，远远领先于对手，公司总资产88．7亿元，是国内饮料行业的龙头企业。面对业界的质疑之声，娃哈哈又一次用数字证明了自己的优秀和领先地位!回顾娃哈哈的20年创业，从娃哈哈对于中国企业界的贡献而言，无疑对于同行的启发是丰富的!作为成功的领导了娃哈哈达到今天的颠峰状态的企业领袖宗庆后，自然不可避免有他自身的历史局限性，但是客观的讲，娃哈哈有更多值得大家思考和学习。     

论民族品牌保护中政府的法律职能──以娃哈哈品牌之争为例

娃哈哈品牌之争引起了更大更广范围有关民族品牌保护的热议,如何更有效的保护民族品牌,维护国家和企业利益,从政府角度讲,应更大程度的发挥法律职能。以娃哈哈品牌之争为背景,通过描述娃哈哈品牌之争存在的法律问题来论述政府发挥法律职能的具体意义及方向。     

非典型性“变脸”

从娃哈哈与达能的商标使用合同来看,确实娃哈哈因“麻痹”而受到了限制,但这个合同可认为是娃哈哈主观上失误导致的“缔约过失”,显失公正,可请求采取行政协商解决,废除合同。而通过立法对外资恶意并购和垄断进行审查,既符合国际潮流,也是扶持国内企业的有效法律手段。     

品牌生态环境的机理与维护

20世纪90年代，娃哈哈与乐百氏两家企业在果奶产品市场进行了概念大战，使果奶市场始终处于一种兴奋状态，消费深度和空间被大大拓展，使得果奶产品的衰退期被一再延迟．娃哈哈与乐百氏的市场份额因而迅速增大，最终占据了45％的市场份额，形成了果奶市场的“双寡现象”。这两家企业在纯净水市场上复制了果奶大战的     

娃哈哈的家文化

娃哈哈一直被称作是一个"家",宗庆后是这个"家"的"大家长",娃哈哈的全体员工都是这个"家"的孩子。很多人都把这种"家"的比喻等同为娃哈哈是一个家族式企业的说法,其实是一个误解:娃哈哈之所以能成为一个"家",是因为它拥有如家一般的温暖、和谐,以及共同奋斗振兴"大家"的团队精神。