西方企业从多元化到归核化战略调整的思考

肇始于20世纪20年代的西方企业多元化经营战略,在50-70年代达到高潮,由于许多企业的多元化告之失败,80年代初的美国出现了反混合并购和反多元化战略的呼声与行动,一些企业纷纷放弃多元化的经营战略,实施归核化经营战略.西方从多元化到归核化的战略调整,启示我国企业在实施多元化战略时,必须注重培植企业核心竞争力、建立有效的决策支持系统、确保足够的财力和建立完善的财务制度、构建共同的文化.     

国企改制下烟草企业发展战略研究

目前,中国烟草企业为了适应经济环境与国企改制等发展的变化,提高核心竞争力,已由多元化经营战略逐步转向归核化发展战略。笔者认为,当前在烟草行业内部可以在归核化经营战略基础上采取战略联盟,迅速提升中国烟草整体竞争能力,构筑抵御外烟的坚固盾牌;而在国际市场上要积极寻找全球战略合作伙伴,以战略联盟作为进军国际卷烟市场的锐利长矛,让战略联盟成为中国烟草企业发展的盾与矛。     

华商家族企业实施多元化经营战略探析

分析现在大多数企业实现多元化战略的原因,发现很多国际大型的企业都成功地实施了多元化经营战略并获得了较高的市场份额和较大的利润,但很多华商家族企业在实施多元化战略的战场上却大败而归.从多元化的环境、战略的实施等方面分析华商家族企业与国际企业在实施多元化经营战略的不同之处,比较其优缺点,得出华商家族企业成功实施多元化战略的改进思路是实现低度的相关多元化,并在树立长远观念、系统观念的基础上培育企业的核心竞争力.     

归核化战略对不同企业的适用性问题研究

近十年来,国内外许多大型企业从多元化经营模式转向了归核化,提升了企业效益,但还是有很多企业并未采取归核化战略,而是继续实行多元化策略,在多个行业开拓市场,并取得了成功.并不是所有多元化经营的公司最终都要回归主体业务实行归核化经营,不同的企业因外部的行业因素以及内部的企业自身特质、企业结构、经营能力和拥有资源的不同等,适用不同的企业战略.     

企业多元化经营

在现代市场经济中,任何一个企业要想生存与发展,都必须不断地适应市场变化,选择恰当的企业发展战略。一般来说,企业选择的发展战略有两种:一是专业化发展战略,一是多元化发展战略。前者通常被认为可以拥有规模效益及技术优势,但很难适应市场需求的快速变化和多样性特点。而后者则被认为是克服专业化发展问题的最佳手段,是企业发展到一定阶段为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。其实,专业化经营与多元化经营作为企业战略行为本身并无优劣之分,它们都是资本在特定市场环境中寻求资本最大增值的途径。多元化发展是企业突破市场约束、实现跨越式发展的有效经营战略,受到很多企业的青睐。     

多元化经营与企业风险

多元化经营绝不等同于规模经济、规模效益,一味追求多元化经营以分散投资风险,会陷入盲从的误区。本文着重分析了企业多元化经营的风险,提出在西方回归“归核化”的今天,我国不宜追求非相关多元化,而应培育核心竞争力为基础的、相关的多元化。     

多元化经营绩效、障碍及持续发展对策分析

多元化经营是企业发展壮大的一种重要发展战略，然而多元化折价的存在意味着多元化经营也存在较大风险。我国企业多元化经营既存在来自企业外部市场的压力和转型时期特殊制度的约束，也存在来自企业内部战略的缺失、治理结构的不完善、财力有限及社会责任缺乏等因素的制约，需要建立超越经济利益的核心理念，打造核心能力体系，完善公司的治理结构，主动承担社会责任以及发挥各业务间的协同作用，并把握好国家的宏观形势，最大化利用政治资源。     

论当地公司与跨国公司在新兴市场上的战略联盟策略

跨国公司的战略联盟不仅出现在发达国家的市场上，还出现在新兴市场上，即跨国公司与当地公司建立战略联盟。战略联盟已成为跨国公司进入新兴市场的重要方式。本阐述了在战略联盟中，当地公司与跨国公司分别应采取的联盟策略。指出我国企业在海外经营中存在的主要问题，提出我国企业跨国经营的竞争策略。     

企业多元化经营的产业选择及其进入方式

当前，多元化战略已成为许多企业谋求成长的重要手段，企业化经营的好处在于分散经营风险，扩大市场权力和取得协同效应等，但是企业如果不考虑自身实力及外部环境，进行盲目的多元化，也很容易落入“多元化陷阱”，本文认为企业做好进入产业及其进入方式的选择，能在一定程度上降代多元化经营的风险。     

中小企业不宜选择多元化经营战略

面对我国正在进行的经济结构调整，国内出现了以企业购并和资本经营为主要形式的多元化经营热潮。但中小企业因自身条件限制，难以适应既要为现有市场提供产品、资金或服务．又同时须开发新的产品或服务并为其开辟新市场的基本要求。因此，中小企业不宜选择多元化经营战略．而应走专业化经营的道路．努力提高核心竞争能力和战略协同水平。     

论以核心能力为基础的企业多元化经营

多元化经营是企业发展到一定规模后经营战略的一种必然选择。分析企业多元化经营逻辑的演变脉络,可以看到基于核心能力的多元化战略可以使企业保持持续的竞争优势。而我国企业多元化经营中还存在许多问题,因此要制定正确的基于核心能力的企业多元化经营策略。     

东北亚区域经济与吉林省大经贸发展战略

大经贸战略是国家对外经贸合作部提出并要求倾力研究的一项崭新的重要改革课题。大经贸战略要求各级政府职能全面转变并协调配合，要求外经贸经营主体、经营方式及经营市场的多元化。这样吉林省的外向型经济战略就必须要处理好国际多元化市场与周边国家市场的关系，就必须要将对外经贸合作置于大经贸的战略框架内。本文以大经贸战略视角评析了东北亚区域经济及吉林省外向型经济战略，从三个层次剖析了市场多元化，设定了东北亚区域市场在吉林省大经贸战略中的市场位置；提出了吉林省大经贸战略概念内涵，构划了吉林省大经贸战略框架并拟配了与之相应的基本措施。     

浅谈我国企业多元化经营现状及存在的主要问题

自著名的产品--市场战略大师安索夫于20世纪50年代提出企业多元化经营战略以来,多元化经营战略逐步发展,成为企业集团发展壮大的一种典型方式,是企业发展到一定阶段扩张规模、规避风险的战略选择.中国实施市场经济的时间不长,但是中国的企业在追求卓越的过程中,也越来越多的选择了多元化战略.本文主要分析我国企业多元化经营的现状并总结了存在的主要问题.     

略谈我国上市公司经营战略的选择

我国上市公司在现阶段是采取专业化经营战略,还是实施多元化经营战略．事关上市企业经营之成败,笔者认为．专业化经营战略应为上市公司之首选,若采用多元化经营战略,应警惕误入"雷区"。     

浅议中国企业的发展战略

针对目前我国企业盲目进行产品多元化经营的现状 ,考虑各方面因素 ,企业并不具备进行产品多元化经营的优势和条件 ,因此 ,推行市场多元化战略同样可以降低经营风险。我国企业进行扩张的正确道路应该是推行产品专业化 ,市场多元化的发展战略。     

孙子兵法在现实战略决策中的应用——基于海尔集团多元化战略的分析

利用〈孙子兵法〉第八篇九变中的思想,本文对海尔集团的多元化战略进行分析.海尔集团多元化的失败的原因在于照搬照抄通用电气多元化的战略,而没有深入分析通用电气选择多元化战略的实质,因此注定了失败的结局.企业多元化存在盲目照搬成熟的西方企业的经验,而很少从自身特点出发进行可行的多元化战略思考.     

企业多元化经营战略决策研究

企业经营的专业化与多元化是涉及其竞争力的战略性问题。企业的多元化经营战略由于能够分散风险、发挥不同产业间的协同效应和优势互补效应而被众多企业家和学者所推崇。但是，多元化经营会使企业将有限的资源分散、与规模经济效应矛盾而受到质疑。因此充分了解多元化经营的优势与不足，从行业的相关性、企业核心能力、财务能力和管理能力等方面进行决策，是企业实施多元化经营战略的关键。     

多元化战略、公司治理与绩效:一个理论综述

多元化战略、完善的公司治理曾被认为是降低公司经营风险,提高经营绩效的有效手段。但国外大多数学者的研究却认为多元化战略会降低企业价值;国内学者的研究结果有多元化战略与企业绩效正相关、负相关和不相关三种。而在公司治理范畴中,研究股权结构、董事会治理和高管激励三个方面对公司绩效的影响的结论也呈现多元化态势。     

企业多元化经营战略的应用

入世后，我国企业要在全球企业的竞争中赢得一席之地，必须成长为世界级的大企业，而正确的实施多元化经营战略具有重要的现实意义和战略意义。本从多种角度，对企业的多元化经营进行了分析和评价，并针对我国企业的现实，探讨实施多元化经营战略的具体模式。     

转型时期上市公司多元化战略风险的控制

多元化战略在给上市公司带来机会的同时也带来了风险,我国上市公司有不少已落入了多元化经营战略“陷阱”。其实多元化经营作为一种战略,本身不存在正确与错误之分,成败与否关键看如何地正确运用。本文对实施多元化战略存在的主要风险进行了分析。并提出了控制多元化战略风险的对策:高度审视多元化战略;有效地控制多元化投资;建立企业技术创新体系,提高企业的管理水平;规避多元化风险的新战略——虚拟经营:根据内外环境的变化合理规避外部风险。