小型家族企业非家族员工心理契约违背研究

小型家族企业作为中小企业的一种常见形态，在对待非家族员工问题上一直没有非常科学的方法。这对于企业成长极为不利。究其原因，心理契约违背是内在主要原因。而由于小型家族企业自身特殊性，使得其非家族员工心理契约违背呈现违背感强烈且涉及面广等特点。而小型家族企业的期望源的不真实性、兑现的不完全性、企业的人格化、契约重构能力的缺失又是心理契约违背产生的主因。正因如此，小型家族企业要从心理契约构建及维护两大方面入手优化与非家族员工的心理契约，从根源上解决小型家族企业的这一难题。     

透视家族企业

家族经营不是落伍的代名词.根据调查,在当今世界上,家族企业仍是最普通和最主要的企业织织形式之一.在美国约有 90% 的企业为家族企业;在英国这一比例也高达 70%.世界各国的大企业中也有相当一部分属于家族企业,例如 < 幸福 > 杂志所列的 500家大型企业中,有 175家为家族企业:在美国公开上市的最大型企业中,有 42% 的企业仍为家族所控制.     

观念速览

家族掌控的企业遍及全球，从零售业、银行业到时尚业和汽车业，比比皆是。从主要衡量指标比如股票市值和股本回报等方面看，家族企业的表现一般胜过公众持股的公司。在不确定的经济环境下，家族企业为经济发展和就业撑起了大半边天。INSEAD商学院领导力教授、国际家族企业研究中心创办主任Randel Carlock认为，家族企业的成功与否在于其是否能在家族和企业之间找到战略契合点。家族企业往往有着健全的商业战略，     

从LVMH整合奢侈品牌看创始家族的功成身退

二战后，随着奢侈品消费群体的扩大，众多奢侈品企业开始主动去家族化并收购扩张，LVMH由此应运而生。研究显示，一个奢侈品牌的诞生，离不开创始家族的持续投入；而品牌成熟后，家族隐退则不会造成致命影响。收购家族企业后，LVMH不仅针对不同品牌保护其特殊资产，还充分利用集团优势实现规模效益，从而保持了品牌的号召力。     

"凤姐管理"对家族企业的启示

家族企业犹如一个大家庭。创业者在创办企业之初,都有浓厚的家族经营色彩。目前,中国的相当一部分民营企业是家族企业,家族企业现阶段的人力资源管理大多处于初级阶段及粗放式阶段。《红楼梦》中荣国府的兴衰实际上是中国大家族、大企业兴衰的一个缩影,从中可以发掘王熙凤的管理经验对当前家族企业人力资源管理带来的启示。     

家族企业如何突破人才瓶颈

家族企业通常是指那些由个人或家族创办的，并至少有两代的家族成员在企业的经营管理及财政、财务决策过程中均起主要作用的企业。据统计，世界范围内80％以上的企业属于家族企业，世界500强企业中有37％由家族所有或经营。在我国150万家民营企业中80％也是家族企业，由此可见，家族企业有其独特的优势和强大的生命力。     

契约、所有权变迁与家族企业关系治理

目前,家族企业中存在着契约治理和关系治理相结合的治理模式。就中国的家族企业而言,在初创期,董事会、经理层和家族成员大多是合三为一的,适宜采取关系治理,主要借助家族内部的信任、关系网络等资源进行治理;企业进入成长期和成熟期,内部所有权逐渐明晰以后,董事会的作用会凸显出来,适宜采用契约治理。在这一过程中,所有权的变迁是关键。现阶段中国的家族企业,其家庭价值观念强、企业规模小、家族控股多的,宜实行关系治理模式;而董事会功能健全、企业规模大、家族控股少的企业,则应该实行契约治理模式。     

家族治理企业内部控制理论探讨

家族治理企业产权封闭、所有权与经营权合一，这一产权制度决定了其内部控制的特殊性。小规模家族治理企业内部控制通常表现为“人治”，大规模企业既有“人治”也有“制度管理”。尽管家族企业的内部控制存在不少问题，但因为家族内部主要人事的安排常常是家族成员和有亲情关系的人士，一种无形的道德约束抵消了内控的不足之处．从而使企业表现出较高的经济效率。家族企业的内部控制从人力控制的角度来说是严密高效的内部控制。     

家族企业的信任研究——基于人力资源管理角度

信任问题是影响家族企业成长的根本因素.笔者以家族企业的双信任系统模式为基础,将家族企业信任划分为家族信任和企业信任两种类型,并分别讨论了这两种信任的各自的影响因素.指出,家族企业主的个人权威发挥着至关重要的作用,企业主要注重自身素质的完善,加强企业信任的建设.     

认知:家族制，国内民企最好的管理模式?

家族企业并不是落后企业的代名词。有资料显示,家族企业在一些发达国家已存在了200多年,目前全球企业仍有80%不同程度地带有家族色彩。即便是市场经济非常发达的欧美国家,家族企业也还是最普遍的企业形式,很多闻名全球的大企业也带有家族色彩。这些采用家族制管理的企业取得了非凡的业绩:     

当前我国房地产金融风险及防范对策分析

家族企业及家族式治理模式的优势表现为：高度集中的产权，有利于企业生存；高度统一的所有权与经营权，在一定阶段有利于企业成长；家族内的血缘、亲缘关系能给企业有效的帮助；创业者的倾情付出，有利于创业成功。家族企业及家族式治理模式的劣势主要有：单一、封闭的产权使企业在一定的平台上很难上升，两权合一的家族化管理不利于企业继续发展，因循守旧思维方式不利于战略调整，缺乏制度治理、难以协调家族内部利益关系，家族企业的代际传承模式不利于企业长盛不衰。对于创业初期的小规模企业来说，家族企业及家族式治理模式是合理的、高效的；对于较具规模的成熟型企业来说，家族制是不合理的、低效的。我们应有意识地借助家族企业的优势，减弱其制约长远发展的劣势，催生更多的民营企业，促进其做强做大。     

关系商及其在家族企业的应用

关系商(RQ)概念为解决家族企业问题提供了一个新的视角。本文介绍了关系商的含义及关系商的评估指标,并将这一概念运用到家族企业管理中,当前很多学者认为家族企业的发展应当是家族与企业完全分离,建立现代企业制度,但作者从关系商的角度分析认为,单纯的分离并不能促进企业发展,而应该是在家族、企业和所有权之间寻找均衡点才能真正促进家族企业不断强大。     

民营企业家族化现状及利弊分析

一年来,笔者在250家民营企业中对家族企业的状况进行了深入细致的调查。通过调查研究,主要地了解了家族企业的数量比例,研究了家族企业存在的必然条件并对家族企业的发展进行了利弊分析。一、家族企业在民营企业中所占的比例本次研究,将家族企业的特征指标界定为:临界持股权为70％;家族成员或准家族成员担任董事长或者总经理;家族成员或准家族成员担任公司董事席位超过公司董事席位的一半以上。按此界定,在调查研究的260家民营企业中,有197家企业属家族企业,家族企业占民营企业比例为76％。按企业规模划分:年销售收入100万元以内规模的企业,家族企业所占比例为82％;年销售收人100-999万元现模的企业,家族企业所占比例为79％;年销售收入100-9999万元规模的企业,家族企业所占比例为75％;年销售收入过亿元规模的企业,家族企业所占比例为72％。     

如何做一名成功的家族企业家

家庭企业是一种最具普遍性的企业类型。世纪之交，面对机遇和竞争，作为家族企业的核心和灵魂——家族企业家，如何不断超越自我，完善自我，成功驾驭家族企业，勇往直前，是每一位创业和家族企业家所关注的话题。那么怎样成为一名成功的家族企业家呢?     

家族企业管理制度发展趋势

随着我国近些年来，中国由传统计划经济向市场经济转轨，家族企业迅速发展了起来。最近十几年，家族企业作为一种具有顽强生命力的企业组织形式，重新获得了学术研究和政府政策的正视和兴趣；国内理论界已经逐渐改变了对其不屑一顾的否认态度，开始尝试以客观、理性和发展的眼光来看待中国大陆的家族企业，并希望能够对其成长发展提出中肯的分析和建议，从而积极探索适合中国国情的家族企业成长发展道路。对于家族企业的本质定义，从国内外的学观点来看，学对家族企业有多种不同的界定，但大多学是根据参与企业经营的家族构成要素，即所有权、管理权和代际传承等来对家族企业进行界定，基本认同家族企业是家族与企业有机结合在一起的混合型组织形式这一看法。[第一段]     

家族涉入、家族理性与家族企业目标偏好——基于一项比较案例的探索

家族涉入是家族企业的基本特征,它影响了家族社会资本的结构分布,进而决定了家族理性的效用构成,并通过对家族企业二元目标的不同偏好表现出来。其中,家族理性反映为家族企业对家族整体责任的兼顾,二元目标指的是对企业即期利润的追求以及对家族非货币化利益的追求。这种家族涉入决定家族理性,家族理性体现家族企业目标偏好的理论构念,通过一项比较案例分析得以验证。案例中的两家家族企业背景相似,但由于企业传承上的不同选择影响了家族涉入情况,进而两家企业表现出显著的经营目标差异。     

家族企业:从家族式管理走向现代管理

无论在我国，还是在市场经济发达的西方国家，家族管理都是一种普遍存在的企业管理模式。据统计，中国大陆有超过７５％的私营企业采取家族管理，海外华人企业几乎都采取家族管理。中国大陆的家族企业诞生于１９７８年改革以后，至今也不过２０余年的历史，大部分企业仍处于学步期、青春期。在这一阶段，家族管理主要呈现两大特征：股权结构一元化、封闭化，企业管理主要依靠业主的个人权威。固有的缺陷使变革在所难免无疑，家族管理具有顽强的生命力，否则就无法解释为何绝大多数私营企业实行家族管理、海外华人企业实行家族管理、西方市场…     

家族网络中的家族企业研究

为了深入了解家族企业的本质,本文使用文献计量学方法,依托CNKI数据库,对相关家族企业研究文献进行计量,挖掘家族企业的核心特征:家族企业是嵌入于家族网络中的企业,家族通过家族网络持有企业相当大比例的股份,通过家族网络对企业进行经营管理,同时计划或已经把企业的所有权和经营控制传承给自己的后代或其他家族成员。     

论家族企业的用人之道

所谓家族企业,是指企业资产和股份主要控制在一个家族之中,领导层的核心位置由同一家族成员出任,企业内部管理带有浓厚家庭色彩的企业或企业集团。家族企业要想做大做强,非家族化管理就是其社会化进程的第一步。本文特别就新经济背景下家族企业的用人机制进行了深入探讨,提出了建立家族成员退出机制、以人为本、重构企业文化、加强监督机制、家族成员有区别地退出等五条有效建议,认为家族企业必须对现有人才结构、组织方式、文化理念等各层面进行变革,成为两权分离的现代企业,才能不断获得新的生命力,走上一条可持续发展的道路。     

家族企业内逻辑分析及启示理演进的逻辑分析及启示

家族企业的成长过程是其内部治理不断演进和优化的过程，内部治理的演进对家族企业的成长具有鲜明的积极意义。家族企业成长中，企业内部治理随企业资本规模的扩大，遵循从业主治理到家族治理、泛家族治理再到职业化治理演进的逻辑次序。家族企业在不同的生命周期阶段其内部治理应适时演进与优化，否则其进一步发展将受到制约。