集团HR管理的“三重模式”

集团管理模式服务于企业发展战略，它是由一系列管理模式组成．包括：财务管理模式、人力资源管理模式、业务管理控制模式，并通过设计组织结构、明确岗位职责、制定管理及业务流程来固化．最终形成集团管理模式。人力资源管理模式受到集团各级企业在人力资源管理上集分权关系的影响。根据集团总部对下属企业的用人权的集分权关系．笔者认为．集团人力资源管理模式共有三种：     

集团HR管理的『三重模式』

集团管理模式服务于企业发展战略,它是由一系列管理模式组成,包括：财务管理模式、人力资源管理模式、业务管理控制模式,并通过设计组织结构、明确岗位职责、制定管理及业务流程来固化,最终形成集团管理模式。人力资源管理模式受到集团各级企业在人力资源管理上集分权关系的影响。根据集团总部对下属企业的用人权的集分权关系,笔者认为,集团人力资源管理模式共有三种：     

总部与下属企业的博弈之道

集团管理面临的主要问题是如何平衡总部与下属企业关系,即在经营与管理上集团总部与下属企业的集分权关系集团管理存在的主要问题随着企业集团在国内的迅速发展,集团总部如何更好地管理下属独立经营单位的讨论日益引起各界关注。国内集团公司内部管理综合表现为两个极端现象其一是集团公司过多地干涉下属经营单位的日常管理甚至非法挪用下属企业的资金,上市公司ST猴王的倒闭就是其中的典型案例;其二是集团公司对下属企业的管理完全失控,下属企业各行其是,集团公司无法承担整合集团资源,发挥协同优势的作用,集团股东的投资回报难以保证,这种情况在中国也比比皆是。     

某建筑企业集团管控咨询案例

随着企业规模的扩大．总部对下属企业如何管理好的问题正困扰也在一些集团型企业．集团企业管控不力则是导致下属企业各自为政、整体价值无法发挥的重要原因。     

战略管控模式下的内部审计

集团总部对下属企业的管理模式划分为“财务管控型”、“战略管控型”、“运营管控型”三种基本管控模式,其中,战略管控型集团由于较为合理的平衡了财务管控型和运营管控型和这两个集权和分权的极端模式．目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。     

如何优化集团型企业管理模式?

问:您好!我们是一家集团公司,目前管理结构不是很清晰,很多属于职能部门与下属单位决策范围的事项都直接向集团公司总经理汇报,总部与下属单位的纵向管理权限以及总部各职能部门之间的管理权限模糊,请问如何解决?(广东汪锋)答:这是集团化管理的问题,也是我国集团型企业面临的共性问题。一般意义上的集团化管理模式可以用“关系、组织、流程”六字概括。其中“关系”,是指首先要明确集团总部与下属各业务单元(单位)各自的功能定位,明确管控思想以及权限划分;“组织”包括集团总部职能部门的横向部门设置以及纵向的公司治理结构,还包括下属各…     

大型集团公司战略管控的流程和重点

大型集团公司战略管控，是指集团公司总部为了实现集团的整体战略目标所采取的用于监督、控制集团总部和下属企业战略规划和战略管理的政策、程序和方法。     

联邦式集团内部监管与服务的链接策略

大型集团公司是由数量众多的中小,企业组成,学界称之为联邦式集团。联邦式集团总部需要具备强大的管控能力,保证对于下属控股子企业进行有效管控。集团总部对子公司的管控模式具有多样性,根据管控力度的大小,可以分为经营管控、战略管控和财务管控。     

从“君臣共治”看集团管控

集团管控理论体系中最重要一点就是集团总部如何对下属众多分子公司实行有效管理，避免集团内部经营一团散沙的局面，这给建立强势集团总部带来了根本的课题。强势集团总部要求总部具备综合性的管理能力，能够对下属业务单元实行有效管理，发挥综合的宏观调控与价值创造的功能，在集团内部实现优势互补，最终实现1+1大于2的效果。     

资金集中管理模式探析

资金管理模式总的来说分为集权式和分权式,资金管理的难点在于集权和分权的选择,无论集权还是分权,企业资金管理的目的只有一个:保证企业资金的安全流畅、满足企业资金需求。本文将针对企业资金集权管理模式进行简单分析,以期对企业资金集权管理提出一些新的思路。一、企业资金集权管理模式分析企业资金集权管理是指企业集团总部或企业高层对资金实施高度集权管理,削弱子公司、分公司或下属部门的资金管理权利。资金集权管理目前比较成熟的模式主要有统收统支模式、拨付备用金模式、内部结算中心模式、内部银行模式、财务公司模式。下面就这…     

企业集团对子企业财务管控模式的选择

企业集团对子企业的财务管控本质上是集团总部（或母公司）对下属企业财权的配置,通常有集权型、分权型、平衡型三种模式。集团对不同的子企业应选择不同的财务管控模式,该管的管,该放的放,从而更加有效地实现集团财务管控的目标。     

国有大型企业集团的企业绩效动态评价

国有大型企业集团对其下属企业的管理是很复杂的,因集团下属企业数量多,且规模、产品,管理模式等方面都有很大的差别,很难确定统一的企业绩效评价标准。为此,本文提出动态评价的方法,即先对下属企业的经营指标进行分解和无量纲化处理,再利用离差平方和是大确定指标权重,以对其评价指标的综合值进行排序,把排名顺序作为评价考核的依据。     

如何确定集团公司管控模式？

关键在于总部的功能定位,同时还需要考虑三个层面的问题,它是一个相互影响、相互支持的有机体系集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系,它要涉及到三个层面的问题: 首先是狭义的管理模式的确定,即总部对下属企业的管控模式,其次是广义的管控模式,它不仅包括狭义的具体的管控模式,而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选     

构建集团管理报告体系 提高集团战略执行力

对多家集团企业的调查表明：集团企业管理层不清楚下级战略执行情况如何,有失控之苦;或者是集团总部不掌握下属公司或者事业部的战略与运营情况;或者是下属公司上报的报告信息不够．片面或者缺失。那么,如何实现集团战略管理与业务运营之间的管理信息对称？怎样使战略管理者清晰掌握各业务单元的运营与战略是否匹配？笔者认为管理报告这一工具与载体适合担当此任,作为集团战略反馈的有效工具,     

HY集团集中采购管理变革

HY集团有限公司是国有控股的中外合资企业,由两家在上海证券交易所上市的公众公司和27家全资、控股及参股公司组成,旗下公司拥有五个中国驰名商标,居行业领先地位.集团在地方医药管理局所属31家国有企业的基础上组建而成,属于典型的"先有儿子、后有老子"的企业.集团按照财务管控模式进行管理,各下属企业始终拥有较强的经营自主权,总部对下属企业的整体协调与管控力度较弱,逐渐形成"小集团、大企业"的管理局面.     

集团公司资金管理的探索

资金管理是集团财务管理的中心,集团公司总部利用在集团内部的资金中心、融资中心地位和财务控制权,通过建立合理的资金管理模式和体系,对分散在成员企业的资金进行集中管理。     

浅谈企业集团财务结算中心的问题和对策

目前我国大多数企业集团都成立了财务结算中心,其中大部分运作比较成功,对于企业集团的资金管理发挥了极其重要的作用。但在实际运作中也面临着一些困难,存在着需要规范和改进的地方。一、企业集团财务结算中心的作用１实现了资金集中管理,强化了资本经营的意识。资金集中到集团总部实现全集团资金的调剂,保障了下属企业的资金使用。集团通过资金的调度从更高的层次参与下属企业的管理,强化了资本经营。下属企业从集团的资本经营中获益不浅,加强了与集团公司其它成员企业的联系,发挥了整体优势。２可以挖掘资金使用潜力,提高资…     

强化集团控制力,防范下属公司风险

一、中国式集团的多级法人治理结构及其诱发的下属公司财务风险我国许多企业集团实行"多级法人治理结构",不仅母公司(以下或称总部、集团本部)具有法人地位,下属各级子公司(以下或称下属机构、下属公司)也是独立法人,并按公司法要求建立股东会、董事会和管理团队的法人治理结构,从而形成不同级次子公司的"多级法人治理结构",如,一级子公司的法人治理结构,二级子公司的法人治理结构,有多少级子公司就有多少级子公司法人治理结构.     

集团管控模式下财务信息化建设路径研究

集团管控模式是现代企业集团提高总部管理水平和管理能力的重要方式,是加强集团总部对各个子公司、分公司的管理以及提高资源配置水平的基本管理模式.实际上,对相对稀缺的财务资源而言,集团财务管控模式是提高财务资源配置能力与有效性的科学工具,但值得关注的是,企业集团与一般组织层级相对简单的企业相比,其内部的财务管理活动更加复杂,...     

集中创造价值 评估推升绩效——CEC财务信息分析平台成果介绍

获奖理由 财务信息分析平台项目的实施，其最明显的效果有两点：一．加强了CEC集团财务信息管理的一体性，集团内不再存在企业财务信息孤岛，业务更加规范，提高集团财务管理工作的效率；二．加强集团总部对下属企业经营业务的管理和指导，提高集团化经营的向心力，充分发挥集团经营资源整合。规模经营的优势，大幅提升了企业经营管理能力。CEC在摆脱“大企业病”，迅速走向国际一流企业的道路上迈出了坚实的一步。