三九集团的资产经营之路

三九企业集团是以南方药厂为核心组建的军队大型企业集团。该集团自药厂创业十年来，从贷款500万元起家，发展为集酒业、食品、高效农业、旅游、房地产业、连锁商业、汽车制造业八大产业于一体，多角化经营，拥有100多家企业和8个海外分公司的大型跨国企业集团。自药厂投产到95年底共上缴国家利税6．37亿元，是创业之初500万贷款的127．4倍。体制创新：初步形成“三九机制”走资产经营之路，最重要的是在体制上进行改革，三九企业集团自药厂创业10年来，通过不断探索，建立了一套体现现代企业制度精神的“三九机制”。三九机制的核心内容有6…     

对下岗问题的几点思考

一、产生下岗的主要原因原因之一是经济体制因素。中央提出要用三年左右的时间把国有企业搞好，用的是市场经济的办法。即把国有企业全部推向市场，使企业在优胜劣汰的市场竞争中求生存、求发展。这与过去计划经济体制下国有企业靠政府的各种优惠政策求生存、靠上级主客部门“减税让利”求生存截然不同。这就决定了国家搞好国有企业的目的在于搞好国有经济，而并不是要把每个企业“救”活，把每个企业“保”住。对于那些长期经营不善、产品缺乏竞争力、资不抵债的亏损企业，则会出现减产、停产甚至破产或被兼并。当企业面对市场以销定产后，…     

缺乏资本市场价格信号下企业兼并的资本预算

本文依据传统的企业兼并决策的现金流量法以及企业兼并理论,试图探索一种缺乏资本市场价格信号下企业兼并的资本预算方法。 一、缺乏资本市场价格信号下企业兼并的资本预算方法选择和要求 企业兼并的资本预算方法有许多模型,其中最重要的是现金流量法、公式评估法和杜邦模型等。在我国,诸多兼并企业和被兼并企业并不是上市公司,而在缺乏资本市场价格信号     

“三九”大兼并审读

世纪之交的中国企业不仅正在实现自身的体制创新,而且企业间的并购重组也潮起潮涌。历经七年兼并风雨洗涮的“三九”集团,不仅创造了总资产由16亿到70亿元人民币的辉煌,而且其成功的兼并之路更耐人寻味。     

浅析企业兼并

美国著名经济家、诺贝尔经济学奖获得者乔治·斯蒂格勒在《通向垄断和寡占之路——兼并》的论文开篇就说：“一个企业通过兼并其竞争对手的途径成为巨型企业是现代经济史上一个突出现象。”“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要靠内部扩张方式发展起来的。”这句话说了：在竞争性经济条件下。企业只有不断地发展。才能够保持和增强它在市场中的相对地位。才能够生存下去。那么，这就需要企业采取有效的经济措施去实现它。经济学家给我们指出了这种有效的经济措施就是兼并。它是企业竞争优胜劣汰的正常现象，也是商品经济高度发展的必然产物。     

多元化掏空中国制药之王?——“三九”资本迷雾

三九的案例对所有意图扩张的企业都是一个警示。资本游戏总是让大佬们着迷,因为它能带来辉煌,带来梦寐以求的高速增长,甚至还能带来快乐。但若“玩”不好,却容易走火入魔。三九问题的内在原因,恰恰在于过度兼并和多元化经营导致资金链的断裂。     

企业多元化发展之我见

企业发展是以“多元化”战略为好，还是以“专业化”战略为重，这是一段时间的一大热点问题。任何企业在发展过程中，都要面临发展方式的选择。企业的发展有两种主要形式：企业可以选择内部挖潜，提高效益；也可以通过兼并等外部方式来扩展。很多企业家也面临着这     

GM驶入好年景——通用“大管家”如是说

正当全球企业兼并浪潮汹涌澎湃之际,美国通用汽车公司(GM)前不久却宣布,将从八十年代其兼并的电子数据系统公司(EDS)撤出全部股份。 长期稳居世界500家大企业排名之首的通用汽车公司,1994年销售额却不敌4家日本公司,位退第五。如果说,这是由于《幸福》杂志改变了评选方式所致,况且凭着通用汽车公司7倍于前4名公司之和的巨大利润,表明其不存在什么颓势的话,那么在被认为是企业寻求经济与竞争实力的兼并大潮面前,通用公司的逆向举措委实给人“一头雾水”:这位“汽车巨人”的肌体究竟有无萎缩之处?其经营状况和全球战略如何?     

舊般票如何登上新客船——兼并长短录

兼并,在国际上被认为是“双方都赢”的经济行为。通过兼并,达到取长补短、发挥优势的效果,给当事的双方都带来好处。近年来在实行社会主义市场经济的过程中,企业自主权增强了,上海一些经营有方的企业,通过兼并处于困境中的企业,迅速壮大实力,扩大规模,同时也盘活了困难企业的存量资产,受到经济界的好评。在这当中,也有一些始料不及的问题。最近记者在上海两家有名的企业——上海焦化总厂和金陵股份有限公司采访,颇受启发。     

浅谈企业兼并中的财会处理

浅谈企业兼并中的财会处理贲峥美兼资格或虽然保留法人资格，但变更投资主体的一种行为。目前，为搞活国有企业，盘活国有资产存量，中央确立了“多兼并，少破产”的方针。这样，随着企业兼并行为的发生，兼并双方特别是被兼并企业（兼并过程的财会处理主要涉及购买被兼并...     

企业兼并中内部审计应注意的几个问题

企业兼并是当今各国优化产业结构和企业组织结构的重要手段,也是企业实现扩张,壮大规模的有效途径。作为国有企业改革工作突破口的纺织行业,1998年列入“全国兼并破产和职工再就业计划”的被兼并企业217户,减免银行借款利息,核销银行呆坏帐准备金规模占全国核销计划的23％强,为纺织行业的解困起到积极的作用。根据国家“鼓励兼并”的政策,两年来我区纺织行业亦兼并了7户企业,和全国一样,企业兼并行为在逐年上升,形成了兼并的浪潮。兼并企业,意味着新企业接管原来企业的全部资产,同时也将承担其全部债务,会计上仍要以“持续经营”为其会计核算的前提,因此,应对被兼并企业的资产、负债进行审计清查核对,分析企业     

襄钢资产重组中的协调机制

２０００年年初，武汉钢铁（集团）公司与襄樊市政府正式签定武钢收购襄樊钢铁集团公司协议。在经济大潮中濒临绝境的襄钢，成功地运用资产经营的武器，使企业获得了新生。襄钢寻找兼并收购的过程，可以用“艰难曲折”四个字来形容。回顾整个重组过程，给我们最大的启迪是：协调机制，功不可没。寻求兼并收购襄钢有近４０００名员工，资产近６亿，１９９５年销售收入曾达７个亿，是襄樊市重点企业，在湖北省排名３３位，具有一定的影响力。但由于企业主要是靠高息或借贷而不是靠自身积累形成的规模，这就成为后来企业因亏损增大导致停产埋下…     

从企业文化角度看三九品牌

深圳三九企业集团从当年的南方药厂起家,经历20年的发展,打造出了国内外著名的三九品牌。创业之初 ,得益于三九集团“艰苦创业。实业报国”的三九精神,军队企业背景的军队作风,还有一个适应当时市场经济的“三九机制”,三九飞速发展,成为国有企业的奇迹。但是随着事业的越做越大,三九企业集团由于种种潜在因素, 步入了多元化与盲目扩张的迷雾,而导致事业进入低谷。但是,目前的三九人正以崭新的面貌,塑造一个新三九。     

跨国公司兼并企业的成功之道

跨国公司兼并企业的成功之道夏丹９０年代以来，国外被兼并的企业中有８０％以上进入跨国公司序列。如１９９５年度美国１９７０家被兼并企业中有１８２０家成为跨国公司的新家族，占８１％；英国１５６０家被兼并企业中有１４７０家系跨国公司兼并，占８６％；日本７００...     

企业兼并中成交价格的确定

企业兼并是一种“产权”有价转让行为，是一个企业通过购买等有偿方式取得其他企业的产权，使被兼并企业丧失法人资格或虽然保留法人资格但变更投资主体的一种行为，从而使兼并企业实现资本有效扩张等目的。在这一过程中，合理确定兼并成交价格是个核心问题。笔者结合实践，就企业兼并中成交价格的确定问题作一探讨。     

制度决定企业盛衰

一、要吸取三九集团的教训最近看到《企业管理》杂志上刊登的关于三九集团“一个人说了算的是与非”的文章,很有感触。我们要吸取“三九”的教训。三九集团经历了创业初期一段蓬蓬勃勃的发展和随后10年令人炫目的大举扩张之后,从2001年开始,其积弊逐渐显现出来。这一年,证监会通报批评了三九集团大量挪用上市公司资金、危及上市公司财务安全的严重问题。2003年,三九的债务危机全面爆发。2005年,赵新先被刑事拘留。这是三九由盛到衰的大致轨迹,一个原本势头很好的企业从其顶峰滑落下来。一般都认为,决策失误、盲目扩张、核心业务的削弱是导致…     

全球化不等于“走出去”

全球化的导向主要是考虑企业自身的能力，“走出去”并不是围绕兼并一条路，由于国情和文化不同，中国企业要找自己的全球化模式，而不是全部模仿欧洲的跨国企业。     

用责任心和自信心应对危机

面对危机,很多企业倒下了,为什么?我认为,不是企业家不想做好,而是他的决策和思路决定了他的企业不能做好.比如,在兼并一家企业之前,首先要想清楚兼并的目的是什么?兼并的目的应该是能够造福一方,能够帮助别的企业脱困,这是我们的目的.如果兼并仅仅是为了个人利益的最大化,或者仅仅是从被兼并企业中得到最大的利益,这种思路我认为就是不正确的.     

蓝星的准星:以文化人

成功 :兼并注重文化整合中国蓝星化学清洗总公司原是化工部直属企业 ,近年来先后兼并了化工部星火化工厂、化工部南通合成材料厂、无锡石化总厂、兰州日化厂、北京化工机械厂、兰州衡器厂等大中型国有亏损、困难企业。其兼并的６家大中型国有企业１９９８年底亏损总额达６５７０万元 ,到１９９９年底全面扭亏 ,盘活２０多亿国有资产。究其实质 ,成功的重要经验之一就在于蓝星公司在企业的兼并重组中注重文化整合 ,最大限度地减少企业兼并中的“振动” ,大大缩短了目标企业与总公司的磨合期。蓝星在兼并了这６家企业后 ,将总公司的经营原则和…     

正视企业兼并的误区!

为何这么多兼并失败了？专家分析主要有四个方面原因。一、兼并企业不是错误估计了被兼并企业的内在价值，如错误估计其对市场的吸引力；就是错误估计被兼并公司的竞争地位。二、兼并公司由于兼并费用过高抵消了利润，从而无法获得应有的回报。三、兼并后的重组工作做得不好，同样会降低收益或是根本无法运行。四、在兼并过程中企业往往会低估投资额，结果在实际操作中资金总是大大超出预算，如宝马与ＲＯＶＥＲ的兼并，宝马公司预期出资８亿英磅，而实际上随后５年里又先后投入了３５亿英镑。 后事之见是容易的。究竟是什么挡住了决策视野…