“中国式的创新”——民生银行事业部改革扫描

民生银行今年上半年的财务数据显示，截至2008年6月末，该行成立不到一年的事业部所贡献的考核利润占全行利润超过50%；事业部累计完成净非利息收入占全行净非利息收入的比例达到74％。至此，民生银行上上下下终于长长舒了一口气。     

在改革发展中努力建设精品银行--对工商银行江西省县支行的调查与思考

一、县支行在我行改革发展中的地位(一)机构:中国工商银行江西省分行县支行数占全行支行数2/3以上,分布在县支行的营业网点在近三年压缩一半多的情况下,占全行营业网点数仍有一半还多。2003年末县支行固定资产余额占全行28.73%。2003年末,我行共有县支行及原县支行降格的分理处     

积极探索改革之路

能否根据社会经济改革的要求,组织全行职工积极探索改革银行工作的道路,更好地发挥银行的职能作用,是县支行领导班子的一项重要工作。近几年来,我们在上级行和县委的领导下,组织全行职工对银行工作进行了一些改革,取得了一定的成绩。回顾这段工作,我们对如何组织全行职工进行银行改革工作,有了一些初步的体会。县支行领导班子的思想能否解放,是能否搞好银行工作改革的关键。过去在我们领导班子和职工群众中存在着一种自卑感,认为我们的工作基础差,业务素质低,能照章办事就满不错了,不可能搞什么改革。党的十一届三中全会以来,领导班子通过学习党的路线、方针、政策,认识到要建设有中国特色的社会主义,     

努力为全行改革发展提供强有力的文化支撑

企业文化建设是提高员工素质的重要途径，是全行凝聚力、创造力的重要源泉，也是参与国际金融竞争的软实力。去年总行正式启动了企业文化建设工程，目前已取得了重大阶段性成果。当前及今后一段时期，全行企业文化建设要重点在三个方面下工夫：     

业务集中处理改革是工商银行业务发展形势使然

首先,随着全行业务的快速发展,业务总量急剧增多,产品种类不断丰富。全行业务规模、业务品种、服务支持的地区范围快速扩展,使得仅仅依靠人、财、物等资源投入增加的外延式发展方式已难以为继。要维持全行业务运营正常开展、保证业务运营安全,迫使我们思考走一条新的路子。     

网点优化改革绕不过的“细节”

近四年省分行营业部网点总量逐年减少，2002年后网点撤并由郊区向城区转移。目前全行共185个营业机构，四年来共撤并低效网点84个，新建网点21个，装修改造网点44个，网点总数较2001年减少74家。网点密度小于省区其他城市行。区域间分布不均衡，网点主要集中在中心老城区。从网点存款及结构状况看，点均存款余额逐年提高，但点均增存额在2004年开始回落。存款集中度较高，30％的骨干网点占据全行近70％的存款份额。2004年末全行储蓄存款余额超过对公存款的网点占全行网点总量的73％，个人业务成为基层营业网点主战场，对公存款向大型网点集并现象明显。从同业对比状况看，全行物理网点及ATM总量均居全市第三位。网点产出低于全市平均水平，与股份制银行差距更大。从网点投入产出情况看，人力资源在机关基层之间、网点前后台之间和城郊之间投入不均衡。基层吼占、人均人员费用及人均业务管理费均低于全行平均水平。按总行基层风托＇攻益测评，我行A大类网点42个，占比36．5％：B大类58个，占比50．4％：C大类15个，占比13．1％。     

强化绩效工资考核管理 促进业务经营快速发展——马鞍山分行改革分配考核体制显成效

2007年,马鞍山分行认真贯彻落实省分行新一届党委的新理念、新机制、新举措以及省分行年初工作会议精神,以改革绩效工资分配机制为切入点,充分发挥绩效考核的激励和约束作用,突出真抓实干,大力倡导全行上下全员营销意识,促进全行业务经营又好又快地健康发展。经过一年来绩效工资考核分配改革的实践,该行业务经营取得了显著的成绩。     

股份制改革和外部强化监管新形势下的统计工作

一、工商银行股份制改革对统计工作提出的新要求 工商银行股份制改革方案获得批准后，根据党中央．国务院的部署，工商银行总行已经制定了股份制改革实施方案和今年的主要工作计划．全行股份制改革工作由准备阶段正式转入实施阶段。这项复杂的．高标准的系统工程，对全行的统计工作提出了新的更高要求，具体体现在：     

进一步加强银行系统的监察工作

人民银行总行最近召开的第二次全国监察工作会议,总结了一年来的全行监察工作,统一了思想认识,明确决定一九五四年全行监察工作的任务。今后工作任务是进一步向全行的违法失职行为作斗争,加强对全行资财管理工作的监督处理,检查各级行及其工作人员对各项有关金融政策法令及业务方针、计划、规章、制度的正确贯彻执行,处理人民群众对银行各项工作及干部的检举和控告,使国家银行工作在过渡时期总路线的光辉照耀下胜利前进。     

工行经营管理体制进行重大改革

中国工商银行在全行范围内建立起“下管一级、监控两级”的监控管理新体制。这种由过去对下一级分支机构“捆绑式”管理向“拆分式”管理方式的改革 ,是向现代商业银行转化迈出的重要一步 ,将有利于工商银行建立高效的信息管理系统和政策传导机制 ,推进机构扁平化管理 ,增强考核的科学性和管理的透明度 ,增强系统调控和监管能力 ,还将促进工商银行对分支机构实行科学的分类管理 ,提高全行总体防范和化解风险能力 ,推动全行经营管理水平的提高。“下管一级、监控两级”的经营管理新体制 ,具体地说就是工商银行总行在直接管理一级或直属分行的…     

推进事业部改革，应注重扬长避短

近年来,我国主要商业银行均进行了事业部制的试点.工商银行于2001年组建了独立的票据业务部和七个分部,采用事业部制的运作模式,建立了全行从上至下的票据业务运作体系.     

推动工作落实要强化"六力"

2009年,是农行的股改元年,一年来,农行遵义分行认真谋划全行工作,狠抓各项措施的落实,较好地指导和推动了全行工作的开展.     

总结一季度工作 分析当前形势 稳步推进全年工作扎实开展——全省农行2008年一季度业务经营分析会综述

4月27日至28日,省分行在合肥召开了2008年全行一季度业务经营分析会。省分行行领导、各处室主要负责人、各二级分行主要负责人出席并参加了会议。会上,省分行党委书记、行长顾正宇同志作了重要讲话。顾行长的讲话客观总结了全行一季度主要工作,指出了全行经营管理中存在的主要问题,深刻分析了当前全行面临的宏观形势,对全行下一步的工作进行了具体部署。现将会议主要内容综述如下：     

从二马路支行分配制度改革 看收入杠杆在金融改革中的作用

在现代企业中,调动和保持职工的积极性,是提高效率和效益的关键。而企业的分配制度则是调动和保持职工积极性的杠杆之一。为此,1998年二马路支行按照"按劳分配、效率优先、总量控制"的原则,以岗位责任为基础,大胆改革内部分配制度,在这方面做了一些有益探索。一、具体做法一是将全行职工划分为三大块:即机关工作人员一块、基层业务人员一块、营销人     

为工商银行基本实现电子化而冲刺

工商银行自成立之日起,就把实现全行的电子化作为一项最重要的战略性任务来抓。为了实现这一宏伟目标,全行按照“七五打基础,八五上规模,九五电子化”的长远规划,全面推进工商银行的电子化建设。经过全行职工近十五年来的努力,我行电子化建设工作取得了突破性进展,...     

股份制改革时期的管理体制改革

内部审计和内控合规体系的建立小李：2004年以后,我行进一步加强风险管理和内部控制体系建设,率先对内部审计体制进行了改革。我行内部审计体制是如何改革的？老张：为适应全行改革发展的需要和国际国内监管的要求,我行以原稽核管理框架为基础进行了内部审计体制改革。     

农业银行全面完成“三大集中”推广 运营改革新起点再起航

近日,农业银行全面完成以"集中作业、集中授权、集中监控"(简称"三大集中")为重点的新型运营模式推广工作,实现了除西藏分行以外的全部2.3万个营业网点的推广应用,运营后台业务集中度达到30%以上。与2008年相比,全行柜台日均交易笔数提高36%,柜员日均交易量提高44%,前后台在线柜员总数下降5%,全行营业     

审计也能出效益——我们是如何发挥审计部门特殊作用的

近几年来,特别是1995年,襄樊市分行从商业银行经营管理的客观要求出发,紧紧围绕全行业务经营中心,充分发挥审计部门的职能作用,促进了全行经营效益的明显提高。1995年全行按收付实现制核算,实际亏损1668万元,比上年减亏6948万元,减亏80.6%,超省分行计划的60.2%。我行能够走出效益低谷,审计部门发挥了不可低估的作用。一、在实践中加深认识随着农行商业化经营的推进,审计工作必须从单纯的项目审计延伸到全面的系统审计,审计的重点和中心必须突出改善经营管理,提高经营效益。为此1994年我们创造性地在全行开     

推进电子化建设的体会

我行1994年全行储蓄电算化网点达46个,占全行网点总数的70％,并顺利实现了会计网点应用软件换版升级,完成了总行立项的证券磁卡系统一、二期工程开发和AS/400小型机的设备安装、调试等工作,回顾1994年我行     

关于“二次改革”征文评审结果的公告

交通银行《新金融》于2012年初向全行发起"我对交行‘二次改革’的理论思考和政策建议"征文活动,此举得到了全行广大干部员工的广泛支持和积极响应,累计收到来自交通银行总行各部门和各省分行的应征论文共计242篇。本刊组成评审委员会对应征论文进行评审,共评出一等奖2篇、二等奖8篇、三等奖8篇,共18篇论文获奖,现将评审结果公告如下:一、一等奖(2篇)