中印并购手法比较

国际并购中，印度企业看似四处出击，实则只是围绕着“做大优势，补齐短板”八个字；反观某些中国企业，或过于看重品牌名气，或单纯捡便宜“抄底”，既不知己，也不知彼，盲人骑瞎马，成功概率自然要小得多。     

事件研究法下中国上市企业跨境并购绩效探析

近年来,经济全球化的影响范围不断扩大,中国企业适应全球化纷纷开始自身转型或迅速扩张,在此过程中,很多企业会采取并购的方式,降低企业进入新行业或新地区的壁垒。并购可在一定程度上降低企业转型与后续发展的成本及风险,利用经验曲线效应,增大人才、技术和经验方面的企业竞争优势。企业跨境并购即利用了自身资源又结合了被并购方的优势资源,从而产生利用双方资源达到效用最大化使得企业提高自身竞争力。本文收集了中国企业跨境并购相关案例,运用累计超额收益衡量企业跨境并购的绩效,运用事件研究法对中国企业跨境并购的绩效进行了研究,并对其影响因素进行了探求。     

中国企业国际化所面对的人力资源问题

随着经济全球一体化的发展,以及“地球村”的逐步形成,中国已经有越来越多的企业走向国际化。如今中国企业国际化主要表现为“海外并购”的形式,但中国企业的海外并购存在着一些问题。事实证明企业并购中最关键的因素之一是人力资源因素,而中国的人力资源状况并不乐观。虽然中国人力资源的总量多,但是人力资源的素质偏低,从而导致中国企业国际化道路的困难。要想缩小中国人力资源状况对企业并购的影响,中国企业则要注重对国际化人才的培养,企业并购后人员的整合及并购企业双方的文化融合等问题。     

企业并购成本分析

企业并购是目前企业发展壮大快速有效的方法,对企业有很多的积极作用,并购成本而是指在企业并购的过程中付出的一系列代价的总和,企业的并购成本过高,往往会影响企业的并购效果,应该加强对企业并购成本的全面管理,以便控制和降低并购成本。     

一个小公司如何利用中国机会“测量专家”的成本控制与并购整合

作为美国发展速度最快的中小企业之一，“测量专家”公司最大的战略成功就是立足中国，通过并购把产品线的开发和制造王不节向中国转移。利用中国的成本优努完成并购后的整合，实现产品结构转型。“测量专家”与竞争对手的对比说明．中小企业在充分利用“中国机会”的同时，实现飞速增长需要借助并购扩张战略．而并购的步伐和节奏取决于企业成本控制和资源整合的能力，一些重要的财务预测和分析指标可以帮助我们很好地监控整合过程，找到既稳妥又快速的发展道路。[编者按]     

警惕国际化并购陷阱

中国本土市场正被控越来越开放，跨国巨头的进入，使中国公司的舞台越来越小，很多企业认为与其被控“长征”转移，不如主动“千里跃进大别山”，跳出去打。跳出去打并没有错，很多中国企业错在“盲跳盲打”，跳进国际化并购陷阱，打得赢竞购，打不开市场。     

2004年中国10大并购案

2004年，中国发生很多起并购事件，金额巨大，形式多样。本刊参照中国并购网、全球并购研究中心、并购在线等多方资料，将外资并购中国企业股权，中国企业海外收购，以及中国企业本身的重大重组事件进行综合，再考虑并购案带来的影响，评选出2004中国10大并购。     

议程

“心急”一念，使很多中国企业在全球化的路上越来越多地选择高风险的海外并购，方向感最终让位于紧迫感，情绪的改变让原本清晰的判断发生了扭曲。那么，中国这样在新兴市场崛起的企业应当如何获得并购的能力？     

企业并购成本及控制方法初探

并购对于优化企业资源配置、实现规模经济效应、促进产业结构的转换和升级等诸多方面有着积极的作用。但很多企业由于忽视了对并购成本的分析和控制导致了并购风险的加大或者并购的失败。企业在并购过程中应当针对不同的影响因素分别采取不同的控制方法和措施,以尽量降低并购成本。     

印度尼西亚相对印度更具“替代性”

“小到一颗螺丝钉，也要认真地核算真实成本，这也是强制调查的内容。”谈到美国商务部的此次实地强制调查，不少中国家具企业领导人颇有感触，“通过这次美国人的审查，我们才发现成本控制等很多问题．原来我们的企业还有这么大的潜力可挖。”     

企业成本管理

近年来,“中国制造”以低成本优势席卷全球,但这种低成本优势更多的是建立在低廉的生产要素(如人力成本等)基础上的,而非通过提高效率、运营创新等具有长久竞争优势的方式建立的.“中国制造”要想建立长久的低成本优势,就必须从战略层面,以一种更广阔的视野来控制成本.本文分析了成本管理的重要性,探讨了企业成本管理中存在的问题,并给出了解决办法,以期为企业更好的进行成本控制提供借鉴.     

对日并购的脉象

随着中国企业实力的日渐增强，以日本为全球化战略起点的新模式，成为未来中国企业对日并购的新看点。在对日并购中所暴露出的重并购成本而轻协同效应等典型问题，是值得所有希望在并购学习曲线上成长的中国企业共同关注的话题。     

对中国国际并购问题的辨证分析

国际并购在如今的跨国公司对外直接投资中已经占据了主导地位，在其经历了五个全球浪潮后，终于减缓速度，与此同时也留给我们很多思考，这种把跨国并购当作挽救企业、壮大企业的“法宝”的想法是否正确。本从有利和不利两方面分析了国际并购对中国技术应用、企业家素质、国企改革等方面的利与弊，提出了我国应为合理的并购提供一个投资环境的建议。     

融勤国际中国研究院黄钦：海外并购的国际视角

海外并购——结合国内国际优势 中国企业依赖低成本的竞争优势，进入了海外的市场，“made in China”的标签贴在了各种商品上传播。然而中国企业在与跨国公司竞争时，面临了许许多多的问题，贸易壁垒、资源饥渴、能源焦虑、技术缺乏、品牌弱势，同时也面临着将“中国制造”转化为“中国创造”的挑战。     

企业跨国并购方式创新及协同整合策略

<正>随着企业国际化进程的不断推进，我国企业跨国并购方式也在不断创新，已从以现金并购为主转变为以股权、实物等方式并购为主，提高了企业实际经济效益。在“一带一路”倡议的带动下，越来越多的中国企业开始积极参与到国际经济合作中。跨国并购这一经济活动中，不仅要注重交易双方利益的平衡，还要兼顾并购后双方资源的整合与协同，方可融入全球经济新格局。在经济全球化的背景下，企业国际化并购已经成为经济发展的重要手段，跨国并购不仅能推动企业自身业务的发展，而且能够增强企业在全球市场上的竞争能力。     

中国企业正遭遇“三板”困境

过去，“中国制造”依靠廉价的劳动力和自然资源获得领先的成本优势，而勤奋的“浙商”更是依靠“白天当老板，晚上睡地板”的吃苦精神赚得了第一桶金。然而，随着土地、能源、钢材等价格上涨，自然资源不再具有优势；外国企业到中国投资设厂，廉价劳动力也可以成为他们的“雇佣军”，我们企业的传统成本优势正在丧失。     

浅谈企业并购成本控制策略

本文基于并购成本的构成,对企业并购成本控制中存在的问题展开分析,并提出相关成本控制策略。认为企业在并购时应采取以下措施:企业应结合自身实力及优势寻找并购企业并量力而行;详细调查目标企业经营状况;通过创新巧妙的进行并购融资;合理编制预算;加强对成本的整合与控制,以有效控制成本,实现并购收益最大化。     

基于联想并购案的企业并购财务风险问题研究

随着经济全球化的深入发展．我国企业的并购活动也日趋活跃。但是从我国企业并购情况来看,真正成功的案例并不是很多．其中一个重要原因即企业并购中财务风险的存在。如何防范企业并购中的这些财务风险成为我国企业在并购活动中迫切要面对和解决的难题。本文在总体上遵循“提出问题——分析问题——解决问题”的基本思路,首先提出了企业并购过程...     

中国企业海外投资的战略选择

要顺利实现“走出去”的战略目标，顺应世界经济一体化的潮流，一方面要认识到中国企业，特别是作为经济主体的中小企业，面临世界级企业、技术总体水平、知名品牌、全球化经理人才稀缺的制约；另一方面又要看到中国企业具备适应性和小规模性技术、政府支持、劳动力成本等比较优势，在国家的宏观计划引导扶持下，以微观企业为主体，遵循扬长避短、因地制宜原则，形成有利于中国企业海外投资的战略系列组合优势。     

如何提高企业跨国并购的成功率

中国企业跨国并购成了国际媒体热门话题。中国企业走出去本无可厚非，是经济发展必然产物，是持续发展的必由之路。但企业并购“好吃未必好消化”，并购谁、怎样并购等细节和技术问题，中国企业心中没数。日韩海外并购教训不得不汲取。其实，中国企业海外并购之路，不但需要明确的战略和充足的资金，更需要足够的耐心和智慧，心急不得。