将“不增值作业”转换为“增值作业”--来自海底捞的经验

海底捞的实践告诉我们，“不增值作业”不是只能消除和减少，在无法消除和减少的情况下努力把它转换为“增值作业”，提高企业的经济效益，这是我国企业尤其是服务业转型升级的好思路、好途径。     

马斯洛需求理论视角下的海底捞服务创意研究

2009年,海底捞成为哈佛商学院的中文版成功商业案例,备受商界推崇。"中国制造"不应该单指产品,也包含了服务,海底捞最好地诠释了服务创意给餐饮行业带来的市场渴望度,也给奉行服务创意的海底捞带来了忠诚客户、丰厚利润。海底捞服务创意凭借企业为员工、员工为顾客的服务创意产生的竞争优势,成为文化旅游服务创意方面可持续发展的成功典范,为有效提高企业经济和社会效益的稳定增长,提供了有益的借鉴作用。     

物业管理人该向海底捞学什么

海底捞的成功,在于它总是把顾客的幸福和员工的幸福作为企业经营的前提,把声誉放在第一位。海业近日,偶得一书——《海底捞你学不会》,让笔者受益匪浅。参加工作以来,读了很多关于管理方面的书籍,大多数的都是理论和数字拼凑的文字,能借鉴的、实用的很少。     

连锁餐饮企业的发展战略研究——以海底捞为例

新冠疫情对我国经济运行、国民生活以及各行各业都带来了严重的影响,餐饮行业受到的冲击更是不容小觑。以连锁餐饮行业中的知名品牌海底捞为研究对象,运用产品生命周期理论、PEST分析、波特的五力分析模型、安索夫矩阵等分析工具,对海底捞的内外部环境进行分析,在此基础上对于后疫情时代海底捞企业的发展战略提出建议,分别在总体层面和业务单位层面进行探讨,认为海底捞企业应当充分发挥O2O模式,利用线上平台帮助企业走出困境;还应当积极履行社会责任,提高员工认同感,促使企业发展。     

基于企业文化研究海底捞在美国的现状

海底捞作为中国餐饮业近几年众多品牌纷纷效仿的榜样,从1994年发展至今,走出了一条有自己独特竞争优势的康庄大道。众多研究表明,海底捞的成功离不开其一系列特色增值服务,这些服务甚至被视为其品牌的象征。然而令人惋惜的是,这些在国内大火的增值服务却不被美国顾客接纳。本文主要根据企业文化基本理论,运用文献研究法、调查法以及定量分析就海底捞在美国的现状进行分析,研究它不受欢迎的原因,希望为其他同类型的跨国经营公司提供借鉴。     

迈向“以人为本”的可持续型企业——海底捞模式及其理论启示

针对中国企业如何利用"低学历"劳动力形成可持续竞争优势问题,本文运用案例与扎根方法,系统研究了海底捞的企业价值观、战略和人力资源管理及其绩效影响。研究发现:"海底捞模式"本质上是一种可持续型企业组织的雏形,这种可持续型企业组织是基于"以人为本"价值观、经济逻辑与制度逻辑相协调的新型企业形态,它以三维平衡型企业价值观和共享愿景、使命为基础,以差异化竞争、人力资本、企业社会责任相结合的战略模式为中心,以体系化的人力资源管理及其制度化为手段,建立起了一种人本型价值观驱动的整合组织体系,进而使其在经济、员工及社会三方面取得良好绩效和可持续性。最后,本文以"海底捞模式"为原型,结合经典的组织社会学理论,提出了一种以人为本、经济逻辑与制度逻辑相协调的"双螺旋"企业模型,并对该模型在中国转型发展经济中的适用性及应用含义进行了讨论与展望。     

疫情下餐饮业的风险与战略管理研究——以海底捞为例

随着疫情的冲击，许多行业都受到了影响，其中实体餐饮的影响十分明显，不仅面临着盈利下降，还要面临店铺租金和人力成本的多重压力，被人们熟知的海底捞也难逃疫情带来的危机。本文以海底捞为例，分析了海底捞在疫情的影响下出现的盈利下降，亏损、企业环境不容乐观、持续增长能力存疑、内部经营压力大等风险。以及海底捞如何通过营运战略、多元化战略和股利战略来解决企业上述风险，总结经验并给其他餐饮企业提出了一些建议。     

餐饮行业的“心服务”─以海底捞公司为例

海底捞,一家以经营川味火锅为主的餐饮品牌,是餐饮行业的后起之秀,通过短短十几年的奋斗就已经发展到五十多家连锁企业,成绩斐然。是什么让名不见经传的火锅变得炙手可热?是什么让海底捞的案例成为商学院的研究课题?是什么让海底捞的员工有如此高的工作积极性?如今的海底捞是中国服务业的学习标杆,更是中国企业经营创新的成功典范。     

“海底捞”构建和谐劳动关系的经验与启示

“海底捞”的跨越发展引发了各界人士的广泛关注与多方探究。经过调研，我们认为海底捞经营管理的“人文秘诀”主要在于根深蒂固、上下同欲、求真务实、创新强效的“企业爱员工、员工爱企业”和谐劳动关系建设，这对我国非公企业的发展具有很强的启迪和借鉴意义。     

餐饮行业大堂经理领导力探究--以海底捞为例

海底捞的生意如它的logo一样“红红火火”，而海底捞的企业目标是保证顾客们满意率，在生意红火下又保证顾客满意对于门店来说是个极大的挑战。而在整个门店中大堂经理有着排班、调配人员等责任，因此大堂经理对门店有机运行负有不可推卸的责任，那么大堂经理应该怎样提升自己的领导力才能让门店更好的运行呢？     

人力资源管理基础上的学习型组织创建——以海底捞公司为例

作为低技术含量、劳动密集型的火锅餐饮业竞争激烈,海底捞火锅店不仅在趋于饱和的餐饮市场中突出重围,而且成为了哈佛商学院的经典分析案例,其成功的因素在于其独特的管理理念和差异化服务,而这些因素正是来源于企业内部形成的学习型组织。本文基于人力资源管理,通过从学习型组织的角度分析海底捞的成功案例,着重探讨创建一个高效率的学习型组织来保持企业的竞争力。     

基于积极心理学的员工管理研究——以海底捞火锅店为例

积极心理学作为获得幸福感的一种主导心态,能让员工积极工作,从而为企业赢得忠实顾客群,并最终获得高营业额和利润额。"海底捞"火锅在异常激烈的火锅行业中脱颖而出,以其特色的服务在一片红海中辟出了一片蓝海,得到了理论界和实业界的广泛关注。本文探索性地将积极心理学理论应用于"海底捞"的员工管理实践,以期对餐饮行业的员工管理有所启示。     

川味三：家庭客户的价值海底捞：与家庭客户共舞

直到现在,海底捞在四川仅有那家于1994年在简阳创立的店,所以四川人甚至从未听过“海底捞”。可在北京,海底捞于2007年一下子开了5家分店,2004、2005年每年一家,2006年三家,在北京共有十家分店。虽有着长达十四年历史,但海底捞仅仅始自2005年才大大加快开店速度。     

企业不是“家”

近日,读了《海底捞你学不会》,书中讲述了海底捞的很多成功因素,其中笔者更为海底捞的"家"文化所深深感动。海底捞的成功秘诀是"把员工当成家人对待",其核心便是"家"文化。为了创造"家"文化,海底捞采取了很多很多实实在在的措施。比如说,给员工租正规楼房而非餐饮行业通常的地下室,房间有空调、暖气、电视、电脑、书籍;配置专人给员工打扫     

海底捞的“金三角”

"海底捞"的人本管理赢得了员工的真心,员工真诚的服务赢得了顾客的舒心,顾客的回头率和口碑相传自然也让老板开心.如此这样,就形成了老板、员工和顾客良性循环的"金三角". 海底捞火锅店1994年从四川简阳起家,1999年走出四川挺进西安,2004年进军北京.海底捞从最初的几张桌子发展成遍及全国8个省市的大型跨省直营餐饮品牌火锅店,而且分店数量每年递增,在大众点评网的评论人数遥遥领先,是服务最佳餐厅之一,曾获"中国餐饮百强企业"、"最受欢迎20佳餐馆"等多种称号.     

海底捞为什么这么“火”

无疑．海底捞已成为一种现象。海底捞，1994年还只是四川简阳的一家简易麻辣烫，如今，海底捞已在全国6个省市开了30多家店。大学商学院把海底捞作为案例来研究。由管理商学院的学生担当“卧底实习”．竞争对手群起顶礼取经．连一向傲慢的外资餐饮企业也加入到参观学习的队伍。     

海底捞的幸福成长模式

可能连张勇都不清楚，海底捞创造了一种中国本土民营企业的或长模式，我把它称为“幸福成长模式”。     

海底捞的心智管理模式创新

本文结合激励相容理论和心智模式六步引领法,诠释四川海底捞餐饮股份有限公司在发展中的特定现象,探讨海底捞的管理模式创新。     

新时期企业管理和服务创新的探索与分析——海底捞的做法与启示

海底捞已经成为一种口碑相传的餐饮文化。作为一家经营传统火锅生意的餐饮企业,在服务管理上做出了特色,形成了独特的竞争优势。本文深入探讨海底服务管理的方式和内容,指出海底捞优质服务管理的实质在于对人性的准确把握,并从多个方面满足员工不同层次的需求,从而激发了员工的服务意识。借鉴和学习海底捞的管理理念,有利于促进服务行业整体的服务质量和管理水平。     

“海底捞”管理先“造人”

在过去两年里，海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理经验。