总结经验 不断完善项目法施工

我公司是山东电力集团公司的全资子公司,具有一级资质的电力施工企业。1992年公司在送变电施工企业中较早地推行了项目法施工,并根据公司的实际情况不断加以完善。几年来,公司推行项目法施工管理的指导思想是:通过基建施工管理改革,促进企业逐步适应市场经济发展的要求;通过项目法管理,提高企业内部各环节的经营意识,重点是成本核算,最终实现经济效益的提高;按照项目进行人员管理,实现内部劳务市场,形成竞争机制。在推行过程中不生搬硬套,不做表面文章,以抓改革促进管理水平的提高,以管理水平的提高保证改革的顺利进行。     

实行项目法施工是加快施工企业内部综合配套改革的必由之路——锦州一建实行项目法施工的启示

当前,在建立社会主义市场经济条件下,要把施工企业改革深入开展下去,必须加快其内部综合配套改革,这是一项艰巨而又紧迫的任务。最近辽宁省建设厅调查了锦州一建公司从改革企业施工生产方式入手,通过实行项目法施工,带动企业三项制度改革的经验,受到了启示。 实行项目法施工是施工企业改革的必由之路 锦州一建公司是五十年代成立的地方一级国有施工企业,企业包袱沉重、机制不活,经济效益越来越差,到1988年累计亏损已达500多万元,企业到了濒临倒闭的边缘。面对企业     

围绕项目管理 完善配套改革

我公司是1983年由原基建工程兵集体转业改编的市属一级建筑施工企业。1987年下半年,开始着手探索企业改革和发展的新途径,经过凋查研究、测算论证,选择了项目管理作为改革的突破口;在试点、推广过程中逐步完善与之相适应的各项配套改革,推动了项目管理的健康发展。一、开辟市场环境,为项目管理提供有效的服务在推行项目管理过程中,我们对企业现行管理体制及人、财、物等生产力要素重新进行合理组合。先后     

超高压输变电电网建设和管理体制的改革

河南、河北两省电力公司在企业内部改组改制过程中，以原送变电施工企业为基础组建超高压输变电公司，负责超高压电网运行、维护、检修管理，达到了预期的目的，取得了积极效果。这方面的改革虽然是从施工企业入手，但在一定程度上已经触及到输电与配电电网管理体制的改革问题。因此，这两省电力公司在这一方面的探索值得关注。     

项目法施工的实践与探索

转换企业经营机制,是当前深化施工企业改革的中心工作,其关键是要深化内部管理体制改革,加大推行项目法施工的力度。我公司按照建设部推行项目法施工的总体思路,学习和借鉴先进企业的经验,对项目法施工进行实践与探索,取得了明显的效果,初步形成了“领导决策围绕市场转、党政工团围绕生产经营转、各项管理围绕工程项目转”的新管理机制.有力地促进了企业的发展。 1.一条基本思路。以项目管理为核心,管理层与劳务层相对分开,强化生产要素动态管理,优化配置为主要内容,不断完善内部模拟市场配套改     

适应市场经济发展 努力探索有中国特色的项目法施工管理

走有中国特色的与国际管理接轨的项目法施工新路子,是一个永无止境的探索过程,无捷径可走,无既定一成不变的模式,需要企业结合自身实际,不断学习、实践、总结、提高。 立足实际,是深化项目法施工的前提 经过十多年的项目管理实践和改革探索,我局已积累了丰富的经验,经过认真总结,业已形成了一套既符合水电施工企业特点,又符合局情,既利于操作,又能适应改革、发展要求的新型管理模式,准备在全局范围推行。基本思路是:今后凡新中标工程项目,将推行“一级核算、两级管理、队为基础” 的管理模式,实行决策层、管理层、作业层三层分离。原则上,一级工程项目由工程局和二级主体单     

改革出效益──吉林省火电二公司实行项目法施工的调查

吉林省火电二公司是以火力发电厂建筑施工为主业的国有大一级建筑企业，从1993年开始实施项目法施工以来，企业的综合素质提高了，施工能力增强了，内部经营机制转化了，经营管理加强了。调动了广大职工的积极性，加快了施工进度，提高了工程质量，企业也获得了可观的经济效益。一、实行项目法施工，是市场经济的需要所谓项目法施工，就是按照建筑施工的内在规律，以工程项目为核算中心，合理地配置机构，分配劳动力和技术、机械力量，组织施工的管理模式和方法。这种施工管理方法有利于调动施工单位和施工队伍的积极性，有利于加强经济核算…     

正确处理项目管理与企业管理的关系

项目管理的水平，反映了企业的管理水平，项目管理的素质，反映了企业管理的素质。因此，企业应根据自身实际，处理好项目管理与企业管理的关系。一、关于项目分权与企业集权的关系项目分公司是企业派驻项目的施工管理层，项目分公司的权力是根据项目施工的需要，代表公司...     

积极发展应用微机 促进管理手段现代化

公司现有微机45台(其中386微机28台),平均每千名职工拥有微机15台,约30%以上管理人员掌握了微机基本操作,微机拥有量和普及率远远超过了全国施工企业平均水平,也高于建设部要求施工企业“八五”末期达到的目标。我公司微机拥有量较多,主要有下列几个原因。一是适应项目管理的需要。我公司是以从事石油、石油化工工程建设及其它工业、民用工程建设,并从事工程设计和金属结构、压力容器、钢门窗等产品的设计、制造、生产的国营资质一级施工企业。公司被国家体改委国家计委等五个部委批准为全国首批推广鲁布革工程管理经验的十八个试点企业之一。1988年初,按照试点要求公司进行了机构改革,公司内部组织机构划分为经营决策层、项目管理层和骨干队伍作业层三个层次,按项目法     

强化施工企业合同管理进一步完善项目法施工

项目法施工作为施工企业改革的重大举措,在几年的实践中取得了丰富的成果,同时也揭示了不少值得重视和继续深入探索的问题,其中,如何加强施工企业的合同管理,巩固和扩大项目法施工成果,进一步完善项目法施工,就是一个十分重要和紧迫的问题。     

责任成本管理的“123456”模式

中国铁建探索责任成本管理的背景 竞争激烈的建筑市场要求施工企业向成本管理要效益.国家加大基础设施建设,对施工企业而言无疑是市场广阔,但是中国建筑企业有6万多家,企业之间的竞争依然激烈.从最近几年投标情况来看,中低价位越来越突出,中标项目中大多数是保本价格.特别是近几年大型施工项目竞争极为激烈,各大型集团都在加大大型施工项目的承揽力度,再加上国际施工承包大型公司的进入,无疑给国内大型施工企业带来了严重的挑战.很多大型施工项目投标价格为保本价格甚至低于成本价格,因此,在这种形势下,施工企业要获得良好效益,就必须探索一套适合大型施工项目特点的责任成本管理模式.同时,加强施工项目成本管理,努力降低成本费用支出已成为施工企业增强竞争实力和提高经济效益的重要举措.     

加强地市石油公司的团队建设

近几年来．石油销售企业通过市县一体化、专业化重组等一系列改革，实现了省、市公司“物流一级管理、会计一级核算、营销两级管理”的垂直型专业化管理模式。在新的管理体制下，省公司的管理功能得到进一步强化．地市公司作为经营管理主体的地位进一步淡化。地市公司成为省公司方针政策和工作部署的直接执行机构。因此，为了保证上级公司各项方针政策和工作要求在市公司贯彻到位，     

河南矿业建设集团有限公司项目经理 李用周

陈朝辉是上海市第四建筑有限公司品牌项目经理之一具有全国一级项目经理资质．中共党员高级工程师。在项目管理中他从落实项目经济责任入手，严格履行强化合同管理．运用现代化管理手段、建立工期、质量、成本、安全等一系列保证体系及措施。团结项目全体管理人员，以“开拓、竞争、从严、务实”的企业精神为动力，以公司的质量方针“人人参与创品牌工程，让顾客满意的永无止境”为指导．严格工程总承包管理．有改革、创新精神平时对工作认真负责，一丝不苟，在多年的施工及项目经理岗位上踏踏实实，勤勤恳恳，积累了丰富的项目管理经验。他本人先后被评为上海建工集团总公司优秀项目经理．上海市建筑施工优秀项目经理，全国工程建设优秀项目经理。     

创造现代管理辉煌

1997年，洛阳大化纤项目经国务院批准上马，项目引进了日本、德国等国家的有关技术和设备。当时洛阳石化工程公司已经提出要建立国际型工程公司，让工程承包走出国门。李国清认为洛阳大化纤项目总承包是一个绝好的实践和锻炼机会，应该抓住这一机遇，进行项目管理改革，从传统的管理向现代管理过渡。1998年，李国清被任命为化纤项目总承包负责人之一。在洛阳石化工程公司领导的直接支持下，李国清和杨宝贵、肖兰、李智高等一批年轻的管理、施工专家，开始着手改革原有的承包管理方法。当时，国际通用项目管理模式还是一个全新的概念，李国清他们只能“摸着石头过河”，边实践边探索。探索，则意味着要承担风险。而五十多亿元的化纤项目投资，是绝对不允许失利的。李国清知道这风险有多大，自己肩膀上的担子有多么沉重，他向同事们承诺：如果推行新的项目管理办法失败，则由他承担全部责任！     

项目群管理：探索与实践

随着施工企业市场层次、规模的扩大，市场范围和经营领域的扩张，项目规模也越来越大，企业内各项目部之间对资源的争夺日益激烈，如何做到优化资源配置，使企业的运作与项目规模发展相适应，使项目管理与企业战略目标更紧密结合？不少施工企业正在探索和尝试项目群管理，把多个具有内在联系的项目，进行集成与协调管理，使之融合成有机的整体，获得比每个项目单独管理收益之和更多的效益。     

加强项目施工管理的几点拙见

项目施工管理是我国建筑业改革中的重要举措。煤炭施工企业紧跟我国建筑业改革步伐在本行业积极推行项目施工管理,改革原有体制、增加新的职能。但项目施工管理在煤炭施工行业中毕竟是新生事物,难免存在一些问题和不足。主要表现为:企业管理制度和项目施工管理不适应;在项目施工管理中存在轻管理、重效益,轻质量、重进度,轻安全、重生产现象;在项目经理部产生和项目经理人选中存在重人轻才、因人设岗的现象。因此,项目施工管理仍需进一步完善。     

浅谈施工项目成本管理

“项目成本核算”是适应项目法施工管理模式的施工企业成本管理改革的一种模式,经过多年不断的探索,证明是行之有效的。它不仅是会计核算方法的改变或转移,更重要的是确立了全新的成本管理理念,建立了一套完整的成本管理体系。     

八项质量管理原则在石油物探项目的运用

正处在改革重组、转型发展新常态下的石油物探企业,所获项目日渐稀少,甲方要求越来越高,客观上对企业项目管理提出了更高要求,必须推动项目管理创新,探索新模式,不断提升发展质量和效益才能走出困局。理论与实际相结合,将以顾客为关注焦点、领导的作用、全员参与、持续改进等八项质量管理原则运用于项目管理的全过程,取得了较好效果,具有一定的实用性和可操作性。     

交叉管理：创新火电设备管理

由于大型设备对火电企业生产经营尤为重要，因此，如何与外委公司进行良好的合作管理就成为一个突出的问题。2009年，福建大唐国际宁德发电有限责任公司（以下简称宁电）与负责设备维修的外委公司——中电检修贵溪分公司宁德项目部（以下简称贵溪项目部）充分合作，创造性地提出了设备检修管理的新模式——交叉管理。     

浅谈施工企业财务管理集中化

近几年来,随着建筑业项目法管理的逐步完善,施工企业内部经营管理方式发生了根本的变化,以利润为中心的公司(企业)与以责任成本为中心的工程项目经理部的关系得到了确认.本文结合施工企业项目管理“利润中心上移,成本中心下移”的特点,就改革财务管理模式,完善会计核算办法等问题提出一些粗浅的看法.