我国资源型企业跨国并购风险应对策略

自2000年伊始，中国企业海外并购逐步发展，并于2012年达到高潮。资源型企业作为我国企业跨国并购的核心力量受到海内外学者的格外重视。跨国并购的数目逐年增多，成功的案例却少之又少。本文作者通过总结大量历史经验教训，依据企业跨国并购面临的种种问题，从企业自身、市场、东道国等角度出发，对症下药，提出相应策略，为我国资源型企业跨国并购规划解决蓝图。     

并购文化的整合模式

不同文化的冲撞如果不能在短期内缓解,势必造成极为严重的后果。种种恶果将给并购的双方带来种种"后遗症"文化既需要"空气",又需要"土壤",不顾空气的质量而一味地施肥,就等同于拔苗助长,可能会为企业带来灾难性的后果企业的"文化并购"是一场实实在在的"文化战争"     

企业并购风险及其防范探讨

目前世界上企业间最为活跃的产权变动方式和企业交易就是企业并购了，从某种角度讲这也是资本运营的核心，当前，市场经济日益发展，企业为增强自身实力，快速实现资本扩张，通常使用的外部扩张途径或策略就是企业并购了。不过，企业并购对于我国公司来说尚处于开始阶段，市场环境还有待完善，法律制度还很不规范，运作经验也不是很成熟，由此可以看出，企业间并购的风险在我国显得尤其突出。因此，有效防范企业并购过程中可能出现的种种风险，对国民经济的发展、对企业的发展会起着很重要的作用。     

中国企业海外并购的战略风险与对策建议

随着经济全球化的发展和"走出去"的发展战略,我国越来越多的企业开始参与海外并购活动,这虽然给企业带来良好的外部发展机遇,但也使企业在并购过程中遇到种种障碍。本文通过分析海外并购时的战略风险,指出要采取的有效措施,促进我国企业海外并购的进程。     

横向并购——并购形式的复古

横向并购又称水平并购，是指为了提高规模效益和市场占有率，相同行业的公司之间进行的并购，实质上是竞争对手之间的合并．也是并购史上出现最早的形式。在1895年-1904年的第一次企业并购浪潮中．横向并购作为主流并购形式，催生了很多像美孚石油公司．杜邦公司．美国烟草公司和美国钢铁公司这样的行业“龙头”，提高了产业集中度．促使了寡头垄断市场结构的形成。始于20世纪90年代，至今仍在持续的第五次企业并购浪潮仍以横向并购为主．大量案例是上个世纪第一次企业并购的再现。与以“小并小”为特征的第一次企业并购浪潮不同，当前的并购以“强并强”为特征，且涉及到几乎所有的行业．这种全方位的企业并购使许多行业形成新的“寡头经济”。主流并购形式经过横向并购．纵向并购．混合并购后又皈依于横向并购，这一历史轮回使我们有必要对其进行深入研究，以使其更好地为我国的企业管理和经济发展服务。     

外科手术式并购

如果说中国企业近一年来有什么突出特点的话，那就是越来越明显地进入了一个海外并购的黄金时期，也越来越急迫地需要更多的并购智慧，突破其间的种种障碍。     

企业并购风险成因及防控研究——以A企业为例

随着社会主义市场经济的快速发展，国家大力支持企业做大做强，致使并购浪潮涌起。企业通过并购可以扩大市场份额和协同效应，因此，越来越多的企业都积极参与进并购活动。但是企业通过并购提高竞争力的同时也带来了风险，并购失败的案例数不胜数。企业如何应对并购带来的风险引发人们的热议。通过案例分析法，分析A企业的并购风险成因，在此基础上针对性地提出规避并购风险措施，为企业规避并购风险，促进并购成功提供借鉴和参考。     

内审在企业并购实践中的探索

企业并购是企业扩大规模、增强竞争力的重要手段，但企业并购也蕴藏着较大的风险。并购企业的内部审计人员应积极参与企业并购的全过程，加强目标公司审计、并购方案及并购协议审计、并购后整合情况审计．使并购企业在并购活动中能趋利避害，为企业的并购活动保驾护航，确保并购后的协同效应得到充分发挥。     

略论跨国并购的经济增长效应

20世纪90年代开始的新一轮跨国并购浪潮表现出不少新特征，其一就是发展中国家逐渐加入到跨国并购的浪潮中去，并且往往在其中扮演着东道国的角色。种种迹象表明，对于发展中国家，外资并购在其FDI流入中占据着越来越重要的地位，而外资并购对发展中国家经济增长的促进作用也日益显现。，     

营销协同导向的并购战略

□ 曹晓燕营销协同导向的并购战略是市场驱动战略、关系营销和整合营销理论在并购中的应用。这个战略注重企业为顾客提供价值，注意避免并购中发生营销问题，避免有损企业为顾客提供价值的能力，从而影响企业业绩。我国企业并购活动的现状世界已经进入经济全球化和信息时代，以发达国家为主导的世界范围的并购浪潮此起彼伏，而我国的并购活动还处于比较低的水平。我国大部分企业在并购的实践上与国外企业存在着明显的差距。简单地讲，我国企业并购活动有以下几个特点：并购活动表现为一定的阶段性，从以前的行政性关停并转、半企业性、半行…     

并购项目CEO如何舞动权杖？

如今企业并购越来越频繁，范围越来越广，花样越来越新，规模也越来越大，无论国内外，几乎每天都在上演着企业并购故事。然而并购失败的故事更多。而其中都或多或少与并购过程中并购方经理人的权杖有关。这里的经理人，是指并购方率队奔赴被并购方直接参与一线并购过程操作的那位CEO，我们姑称之为“并购项目CEO”（后面简称为CEO）。     

外资在华并购实施路径研究

进入新世纪以来越来越多的外资以并购方式进入我国,且并购的方式也多种多样。本文拟建立一个分类框架,从一个新的角度对外资在华并购的种种方式作一个系统的考察。     

利用EVA评价上市公司并购绩效

在并购风起云涌之时，我们有必要知道并购是否能给公司带来经营绩效的改善，公司通过并购扩大规模是否能带来业绩的提高，或者并购仅仅是经理人员追求权力扩大或提高政绩的一种手段。针对不同的并购动机，应该从并购动机的实现与否来评价并购效果。本文仅针对以扩大经营规模、增加产品产量、获得更多利润为并购动机的上市公司并购进行绩效评价，而最好的方法就是评价并购是否给股东权益带来价值增值。     

“敢死队长”李东生

李东生是当今中国企业家中最具悬念性的一位。作为中国彩电业的龙头老大，他领导的TCL在2004年开始了其国际并购之旅。先是收购了严重亏损的法国汤姆逊彩电业务，成立TCL-汤姆逊电子有限公司，随后又并购了阿尔卡特移动电话业务。在过去的3年里，正是这两起海外并购，使得TCL陷入了国际发展的苦战。近期以来李东生宣布将收缩海外战线，重新将目光对准国内市场。TCL的3年之路构成了一个很经典的中国案例。它体现了中国公司在全球化雄心与实际能力之间的落差，同时也透露出中国家电公司在成长过程中的种种战略迷失。     

企业并购的陷阱及其对策研究

自1993年10月深圳宝安集团通过收购流通股的方式控股延中实业起，国内的融资和并购活动日益活跃，各企业积极利用并购的手段来调整企业结构和推进经营战略，种种迹象表明，这种通过资本运作的方式来寻求企业快速增长的模式，已被国内越来越多的企业所接受。     

战略型企业并购及其决策过程研究

在全球第五次并购浪潮和中国加入WTO背景下，本文基于对战略型企业并购的分析，将战略型企业并购看作一项重要决策，给出了战略型企业并购的决策分析框架，将其划分为四个阶段六个步骤，每步骤均伴随反馈的过程，以指导战略型企业并购理论研究和企业并购实践。     

利用外资并购提升我国国有企业综合竞争力

我国国有企业在改革过程中遇到的种种困难可以利用外资并购来加以解决,但与此同时外资并购又是一把双刃剑,对企业本身和社会产生了双方面的深远影响。文章结合外资并购的背景及趋势,分析外资并购国企带来的影响、对策,以及对提升我国国有企业综合竞争力的重要意义。     

被并方CEO并购补偿:财富转移抑或薪酬契约完善?——基于并购溢价与并购绩效双重视角的实证研究

以2009—2021年被并方为上市公司的样本作为研究对象，基于并购溢价与并购绩效双重视角系统地分析被并方CEO并购补偿的作用是代理问题加剧的财富转移还是代理问题缓解的薪酬契约完善。研究发现：当预期并购协同效应较低时，被并方CEO并购补偿与并购溢价显著正相关，更多地体现为薪酬契约完善；当预期并购协同效应较高时，被并方CEO并购补偿与并购溢价显著负相关，直接后果是压低了被并方的并购溢价，更多地体现为财富转移。薪酬契约完善假说与财富转移假说得以存在的主要作用机制是不同协同效应下被并方CEO留任的可能性存在显著差异，CEO留任在并购补偿对并购溢价的影响中发挥了中介效应。进一步研究发现：被并方CEO并购补偿对主并方短期并购绩效具有显著正向影响，对并购后商誉减值具有负向影响，说明从整个并购市场的角度来看，被并方CEO并购补偿是一种“顾全大局”的薪酬契约完善。     

跨国并购再掀浪潮

上世纪90年代以来，众多跨国公司参与了第五次跨国并购浪潮：进入21世纪后，并购浪潮的趋势有增无减，从传统行业进一步扩展到科技和金融业．并且中国的企业也开始登上了跨国并购的舞台，引起了广泛的关注。本文在回顾近年来的重大跨国并购事件的同时，分析了跨国并购的几个主要特点以及未来并购的趋势，尤其关注中国企业的几大跨国并购事件，以此为国内企业的跨国并购提出一些建议和设想．     

房地产并购基金价值创造

在目前我国并购市场的金融配套环境尚不完善，融资成本高企之时，房地产并购基金能够为房企并购提供资金支持，这是房地产基金参与行业并购的最佳时机，亦常成为并购主角。