中小企业厂商结盟=双赢

时光进入到了2003年，各厂家又进入新一轮终端抢占的硝烟大战中，撇开经销商自己做终端?可管理监控的难度，费用的巨额支出令不少规模不大的厂家望而却步；把担子全扔给经销商?在经销商的心目中，厂家和自己绝不是绝对的利益共同体——市场开发起来了，却被厂家一脚踢开。     

中小企业厂商结盟=双赢

<正> 时光进入到了2003年,各厂家又进入新一轮终端抢占的硝烟大战中,撇开经销商自己做终端?可管理监控的难度、费用的巨额支出令不少规模不大的厂家望而却步;把担子全扔给经销商?在经销商的心目中,厂家和自己绝不是绝对的利益共同体——市场开发起来了,却被厂家一脚踢开,留下的只是自己前期开发市场的巨额费用。就算经销合同签个四五年,可自己投下的广告费始终是为别人作嫁衣—     

经销商与厂家合作攻略

在我国，厂家和经销商之间，一直存在着似乎难以调和的矛盾。 厂家希望经销商更加忠诚，经销商则希望厂家提供更大的利益和好处。有的厂家已开始有兼并零售终端的倾向，比如宝马在欧洲就开始收购4S店。     

谈零售终端与供应商的不平等地位彼强此弱

在商品供过于求的今天，销售终端在整个商品流通里属于稀缺资源，作为销售终端的货架比黄金还贵似乎就在情理之中了，因此销售渠道的主导权基本上都掌握在终端的手中。为在零售终端的货架上占得一席之地，各个供应商(无论是厂家还是批发贸易公司)都只得使出浑身解数打通与终端人     

厂家对终端的“软”控制

作为企业产品与消费者直接接触的场所,终端发挥的作用已越来越重大。可以说,谁掌握了终端,就意味着掌握了商战的主动权。本文就厂家对终端的“软”控制产生的内在动机和外在压力,以及企业实施“软”控制的具体操作办法进行了论述。     

手机“端”战争——手机将死!手机万岁!

成名硬件商卖的只是一个廉价“壳”，山寨机已渐呈颓势——那么终端大战中，运营商是挺身而出还是退回幕后英雄？互联网公司是否将无悬念地成为“终端之王”？     

瑞年“双归拢”模式管控渠道

“渠道归拢”和“客情归拢”模式，确保了厂家、经销商和终端三者良好协作。[编者按]     

基于承运商视角的横向协同物流研究

基于物流承运商的视角,探讨了物流服务终端横向协同合作的内涵、目的和类型;从拍卖机制的设计角度,阐述了适合承运商订单或运力分配的双边拍卖和组合拍卖机制;从协同战略成本、协同伙伴资格和绩效审核、信息沟通机制及风险和责任分摊等角度,给出了承运商协同物流成本和风险管理的建议。     

中小企业如何经营好价格管理

<正>目前中国零售业的业态分化趋势越来越明显,对于厂家、商家来说,充分认识到这一趋势,审时度势,调整终端策略已显得非常重要。     

第三只眼看手机电池

原装电池：消费 者走不出的误区 据手机电池界权 威人士透露，国内外 几家大型的手机生产 商如今都不单独生产 和销售手机电池，某 些手机经销商利用消 费者的不知情，会将 套装在手机中的电池 取出来，换上在国内 指定电池厂家为其生 产的与随机电池一模 一样的电池，而原配 手机电池被倒卖到北 京、上海等中心城市 高价出售。一级代理 商这么干，二级代理 商并不知道随机电池 被人掉包，也在国内 指定电池厂家为其生 产与随机电池一模一样的电池，这样随机电池被多次掉换。据估计，最后到了消费者手里，２／３的原装电池已不是随机电池。…     

玩转经销商

如何恰当处理好厂商与经销商的关系,已成为考验厂家的营销新课题:为保证厂家的利益,对经销商干涉过多,经销商也许会拂袖而去;如果对经销商彻底放权,又很容易被其牵制,丧失对销售终端的控制.聪明的厂商应学会以下玩转经销商的策略,使两者达成互惠互利的共荣关系.     

区域啤酒品牌的终端创新策略

<正>近几年来,啤酒行业出现大规模的兼并、收购活动,形成了像青岛、燕京、华润等超百万吨的大型集团。随着几个全国性大品牌的资源整合,也不断发动对某些区域品牌占优势地区的进攻,使终端的争夺达到白热化。由于啤酒瓶携带不方便、退瓶制度等因素,导致终端的争夺成为竞争的焦点。低层次恶性的终端竞争无疑于变相的价格战,区域啤酒厂家由于自身财力的不足,在终端竞争中陷入困境,不能自拔,区域啤酒厂家的销售经理疲于应战。对于品牌、资金等处于劣势的区域啤酒厂家该如何走出终端的困境,进行终端创新呢?     

苏宁的“终端变阵”

在很多人以为门店是负担的时候，苏宁为何重启门店扩张？因为苏宁云商在O2O时代的竞争力，其实来自线下，而苏宁当前正在进行的终端变阵，正是释放这种实力的关键。     

营销管理“管”什么？

营销管理到底“管”什么呢？有人说是终端管理．一切营销管理都要围绕终端展开．没有终端销售就没有一切：很多人说．营销管理是管销售团队，所谓管理的重心就是“管”人：也有人说是管理渠道商（经销商．代理商．二批商等）．认为经销商是企业生存．发展的根本．中国“地大物博”．没有经销商怎么能很好的辐射控制全国市场呢？!     

快速消费品的渠道建设研究

<正>一、快速消费品渠道建设的现状思考在20世纪90年代,市场经济体制的施行,对于具有生产能力的厂家来说,是一场必然的革命,而对于活跃在市场终端与中层的零售商与分销商来说也是一场变革,前所未有的市场环境对于厂家来说是一个挑战,而对于商家来说也是一个考验。由于渠道管理的混乱,快速消费品市场一度出现了不少问题。时至今日,这些问题依旧是影响快速消费品渠道建设的重要因素。(一)厂家的问题1.厂家缺乏对分销渠道的统筹设计能力。许多厂家不知道如何对分销渠道进行合理的统筹设计。新上马的制造商一旦新产品上市就大规模地招商,不按产品的特性设计分销渠道长     

2004年两大可乐上海市场大战升级 “可口”将“百事”挤出六百家便利店

记者从上海美亚企业集团获悉,该公司下属的600家21世纪便利店已经停售所有百事可乐,只售可口可乐的产品,合约期为一年。饮料商之间的争斗已经从产品开发、广告营销向终端销售点的争夺悄然扩散。     

《第一届中国电子商务运营商、供货商与服务商三商合作洽谈会》

在电子商务发展空前迅猛的今天,电视购物、网络购物、声讯购物、DM购物、厂家直购等运营模式更加细化和专业化,供应商更加拓宽了销售渠道、服务商也同步给予了更多的终端配送特色服务,那么:     

邯郸卷烟零售终端服务平台的设计和应用

针对零售终端信息化应用程度不高、与消费者信息沟通渠道不畅的问题,文章在推进"互联网+"、大数据、云计算等新兴技术与现代终端的融合、构建"工商零"共同服务消费者方面进行探索,搭建"邯烟新零消"终端服务平台,建立线上线下融合的现代营销体系,打通与消费者沟通的渠道,将工业厂家、商业企业、零售客户、消费者有机联系起来。采取会员体系、积分商城、网上互动的模式黏住消费者。通过金融服务、聚合支付提升零售客户盈利水平。     

经销商"赢"利的六个关键点

对传统经销商而言,近年来,上游厂家大搞通路扁平化,下游大超级零售终端在迅速崛起,物流配送业又在不远的将来虎视眈眈,加上经销商自身也存在着许多的问题,传统经销商的赢利模式正经受着冲击,经销商们赖以自下而     

国内钢材配送中心建设及物流管理

进行钢材配送,为终端客户提供准时交货的加工配送服务,长期以来一直是欧洲、美国和日本的钢厂、钢材加工流通商和综合商社成熟的钢材营销模式.近些年来,随着国内现代物流业的快速发展,汽车、家电、工业电器等钢材消费行业的客户,对钢材产品销售的个性化服务要求也越来越高.通过钢材配送中心,进行剪切加工、合理配货,也逐渐成为国内部分钢厂、流通商认知并实践的钢材营销新模式.