为“非常可乐”进言

近几年来,中国饮料市场已是群雄逐鹿,且洋饮料风头十足。１９９８年夏季,娃哈哈非常可乐,这个“中国人自己的可乐”的诞生,给中国饮料市场增添了一道新的风景线,其具有的强烈的民族特性,赢得了广大消费者心理上的极大认同。“非常可乐”向“可口可乐”叫板在中国饮...     

娃哈哈的非常营销

1998年5月的一天，中央电视台新闻联播节目之后，一句“非常可乐，中国人自己的可乐”广告，在原本平静的中国可乐市场掀起了波澜。非常可乐的制造商是中国饮料行业巨头娃哈哈集团。娃哈哈集团自创业以来，先后推出娃哈哈儿童营养液、八宝粥、果奶、AD钙奶以及纯净水，均获得巨大成功，特别是果奶、AD钙奶和纯净水，     

非常可乐的非常陷阱

为了与可口可乐、百事可乐(以下二者合称“两乐”)等国际饮料巨头竞争，分得中国饮料市场一杯羹，娃哈哈以“民族可乐”为定位，推出了非常可乐。1998～1999年，非常可乐广告促销攻势如潮，市场推进进度迅速攀升。1999年下半年，非常可乐整个夏季产品供不应求，市场占有率达15％，紧跟在可口可乐之后，位居百事可乐之前。然而，在经历了强劲发展势头后，非常可乐却止步不前了。据调查，当前非常可乐在中国家知户晓，但真正要购买的人为数不多。广告打响了，牌子创出来了，效益却没有增加，非常可乐品牌知名度的上扬与经营业绩的低迷形成了鲜明的对照。古人说：“福兮，祸之所伏。”非常可乐响亮之处也是它危机之源。同一个根由。既促成了非常可乐的非常发展，也将其引向了非常陷阱。     

“国退民进”：民营企业看准了再迈步

从1997年开始,国产的非常可乐开始销售,其阵势让人感到非同一般。非常可乐的电视广告气势磅礴、恢宏阔大:影星成龙带领着几百个壮汉光着脊梁挑起一根巨大的钢梁,发出震天的吼声,构成了一幅震撼天地的画面。可以说,非常可乐在广告策划方面的功夫非同一般,打出的广告语也非同凡响——“非常可乐,中国人自己的可乐”。能在一秒钟内激发起人们对本民族饮料的感情。然而,非常可乐的内在品质、市场销售和市场     

非常可乐的非常陷阱

为了与可口可乐、百事可乐(以下二者合称"两乐")等国际饮料巨头竞争,分得中国饮料市场一杯羹,娃哈哈以"民族可乐"为定位,推出了非常可乐.1998～1999年,非常可乐广告促销攻势如潮,市场推进进度迅速攀升.1999年下半年,非常可乐整个夏季产品供不应求,市场占有率达15%,紧跟在可口可乐之后,位居百事可乐之前.然而,在经历了强劲发展势头后,非常可乐却止步不前了.据调查,当前非常可乐在中国家知户晓,但真正要购买的人为数不多.广告打响了,牌子创出来了,效益却没有增加,非常可乐品牌知名度的上扬与经营业绩的低迷形成了鲜明的对照.古人说:"福兮,祸之所伏."非常可乐响亮之处也是它危机之源.同一个根由,既促成了非常可乐的非常发展,也将其引向了非常陷阱.     

非常可乐的非常境遇

焦点之焦点就是"两乐"下乡围攻非常可乐,毕竟非常可乐挑战"两乐"的话题已经不新鲜了.但是从目前来看,农村市场对于"两乐"来说还是可望不可即,毕竟非常可乐在这个市场还很强势.     

本土企业抗击跨国公司的招术

随着我国加入WTO,跨国公司如狼似虎地抢滩中国市场,给本来就有点脆弱的本土企业带来严重威胁.然而,卧榻之侧岂容他人鼾睡,要生存,要抗争,中国本土企业不畏强暴,揭竿而起,瞄准跨国公司的软肋,使出克敌制胜的招术,虎口夺食,拼抢一杯"羹".目前,在中国市场上正活跃着一大批对跨国公司形成强烈狙击之势的本土企业,比如在微波炉市场,格兰仕打垮了Whirlpool和LG;在饮料市场上出现的非常可乐,至少在农村市场上已和可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势;在彩电市场,本土品牌也一步步将日本品牌的高端市场份额夺了过来;手机市场经过短短几年的拼抢,本土品牌的市场占有率已经超过包括诺基亚、摩托罗拉在内的外资品牌.     

品牌不败的行销法则

<正> 成为某一行业的代名词,是一个公司最为宝贵也是最具持续竞争力的战略,往往具有第二、第三及以下位置品牌所无可比拟的巨大优势:消费者在有某方面的购买需求的时候,首先想到的必然是行业代名词的品牌;在做最后的购买决策时,消费者往往更偏爱行业代名词的品牌。自己打败自己法则营销的本质是企业与企业之间的利益争夺。领导者要打的是一场防御战,而最好的防御,就是不断淘汰自己不断前进。从公司的长远发展和市场竞争角度来看,自己打败自己恰恰能确保公司的长远利益——维持主导市场的权利。因为中国市场已完全融入国际市场的大环境之中,各个行业的世界级巨头的加入,本土竞争企业的不断提升,使得每一个行业的竞争越来越趋于白热化。如果你不愿意自己淘汰自己,你的竞争对手会不放过任何一个挑战你的机会。     

让标准化在保护民族工业中挑大梁(上)——访“保护我国民族工业标准化对策”课题组负责人逄征虎

“长虹,以民族昌盛为己任!”“非常可乐,中国人自己的可乐!”这些家喻户晓的广告词不知让多少爱国同胞慷慨解囊,保护民族工业的呼声自改革开放20年来从未停息。然而,世界经济一体化的进程以不可阻挡的态势将我们这样一个工业欠发达国家卷入其中。我们已站在了世界贸易组织的大门口。在世界贸易日趋国际化、自主化的趋势下。传统意义的贸易保护越来越受到世界各国的普遍反对和国际准则的限制。在这种新形势下,标准化工作在保护和发     

娃哈哈遭遇达能强行并购 对赌的筹码

在与达能的这场“对赌”中,一向沉着冷静、遇事泰然处之的宗庆后真的急了。这次他不仅一反常态,频频对众多媒体喊话,而且话锋还直指事件的另一个当事方——法国达能集团(以下简称达能)。娃哈哈的民族情结与其它民营企业不同,从当年与达能合资成立公司至今,宗庆后始终坚持不让达能参与合资企业的日常管理,并且不顾达能的反对,生产以“中国人自己的可乐”为定位的“非常可乐”,所有这些都让国人真切地感受到了宗庆后深厚的“民族情结”。对于这种“民族情结”,宗本人也从来不否认,甚至引以为傲。因为宗绝对有骄傲的资本,那就是达能长达11年未能染指的企业管理以及非常可乐每年40%～50%的增长速度。     

非常可乐挑战可口可乐

1998年6月,中国的饮料市场上杀出一匹黑马,它擎着振兴民族工业的大旗,以一个非同寻常的名字,踏着非常中国化的锣声鼓点,向世界第一品牌可口可乐发起了挑战。它便是娃哈哈非常可乐。     

五问娃哈哈

90年代初，娃哈哈营养液与太阳神口服液双星闪耀，成为保健品领域的一对“双子星座”。在一阵喧嚣之后，太阳神陨落了，娃哈哈起来了。90年代中期，娃哈哈果奶与乐百氏果奶双星闪耀，成为果奶领域的一对“双子星座”。也是在一阵喧嚣之后，乐百氏下去了，娃哈哈仍然星光灿烂。90年代后期，娃哈哈非常可乐与汾煌可乐双星闪耀，成为国产可乐领域的一对“双子星座”，娃哈哈纯净水与农夫山泉天然水双星闪耀，成为饮用水领域的一对“双子星座”。然而，还是在一阵喧嚣之后，汾煌可乐消失了，农夫山泉困难了，而娃哈哈依然遗世独立，并成为中国食…     

非常可乐如何对抗国外品牌

当今的中国市场充斥着众多的外国品牌,竞争趋于白热化,民族企业只能在国外各知名品牌的夹缝中生存.尤其是可乐市场,几乎被可口可乐与百事可乐所垄断.1 9 9 8年,可口可乐与百事可乐的市场份额分别为5 7.6%与21.3%,瓜分了绝大部分的市场.而可口可乐作为世界第一饮料品牌,以其鲜明的品牌形象、强大的竞争实力,更是稳坐可乐市场的头把交椅.     

品牌，危机蔓延的忧虑

曾控制国内饮料市场的“八大品牌”，有七家被可口可乐或百事可乐“收编”后，无—例外地在市场上消失 在中国饮料市场，60％的汽水饮料的饮用量来自可口可乐品牌，曾控制国内饮料市场的“八大品牌”有七家被可口可乐或百事可乐“收编”后，无一例外地在市场上消失，品牌危机正在蔓延……     

挑战洋可乐——非常可乐的漫漫之旅

非常可乐利用娃哈哈在全国拥有的上千家销售渠道，顺利的进入千家万户，在很短的时间内就形成了“两乐”十几年形成的市场规模，并且成功避开了可口可乐城市中的直营销售体系。     

让标准化在保护民族工业中挑大梁(上)——访“保护我国民族工业标准化对策”课题组负责人逄征虎

“长虹,以民族昌盛为己任！”“非常可乐,中国人自己的可乐！”这些家喻户晓的广告词不知让多少爱国同胞慷慨解囊,保护民族工业的呼声自改革开放20年来从未停息。然而,世界经济一体化的进程以不可阻挡的态势将我们这样一个工业欠发达国家卷入其中。我们已站在了世界贸易组织的大门口。在世界贸易日趋国际化、自主化的趋势下,传统意义的贸易保护越来越受到世界各国的普遍反对和国际准则的限制。在这种新形势下,标准化工作在保护和发展民族工业方面就显示出了它的特殊意义和作用。近日,记者采访了“保护我国民族工业的标准化对策”课题组负责     

“德国制造”的美誉在于认真

中国号称世界头号制造大国，但是，中国的产品在不少人、包括我们中国人自己心中，却成了低价劣质的代名词。事实上，至少到目前为止的中国市场上，只要是低价格的产品，大多数是低质量的，有些便宜的产品甚至到了“一次性产品”的地步。中国的一些轻工业产品出口到国外，比如在俄罗斯，在一些亚非拉国家的名声，出现了江河日下的现象。     

印象·康师傅——记康师傅天津顶益新面厂

在大陆市场上,康师傅以其超过50%的市场占有率,已经成为一个妇孺皆知的品牌。可以说,＂康师傅＂几乎已经成为方便面的代名词。尽管＂康师傅＂品牌已经深入中国市场,然而,并不是每个人都会注意到,生产康师傅方便面的是康师傅控股旗下的顶益公司。     

市场进攻中的决胜秘籍

在市场竞争中，有像可口可乐、通用汽车、宝洁公司这样一些行业巨无霸，被称为市场领导者，也有处于老二地位的市场挑战者，如像百事可乐、蒙牛这些行业内的后起之秀．也有处于末位的市场拾遗补缺者。处于老二地位的企业，一旦认为自己羽翼丰满，必然要向挑战者发起进攻，以攻城掠池从挑战者的手中分得市场蛋糕。如何在与强者的厮杀中取胜呢？[第一段]     

"两乐"的战略选择

可口可乐和百事可乐是全球最大的两家以软饮料为主业的集团公司,它们几乎占据了全球饮料市场的大半江山,但是按传统经济理论,它们所制造的产品并不具有很强垄断性,而且其替代产品是几乎不需要钱买的水,为什么可口可乐和百事可乐公司能够创造巨大可乐市场和很高的赢利水平?两大可乐公司的原液从来没有降低过价格,但是在开拓中国市场的过程中,两大公司都不同程度地降低了原液的价格,从而使它们在中国的灌装厂有比其他地区灌装厂更加高的毛利率,为什么两大可乐公司需要做这样的战略调整?可口可乐公司和百事可乐公司进入中国市场的战略基本相同,为什么可口可乐公司在中国的市场占有率一直高于百事可乐?要找寻这些问题的答案,就必须了解这两个世界级企业是如何运用行业竞争分析的方法,选择自己的竞争战略和国际化战略;以及这两个世界级竞争对手是如何进行"良性竞争";最为重要的是要感受到在大型集团企业内核心专长和企业战略的强大力量.