集团公司销售协同的方式选择

实现协同效应是集团公司提高企业整体价值的有效途径。销售协同一般包括共同办公与统一销售、人员共享、建立销售公司或销售平台、利用品牌效应搭便车等方式。各种方式都有自己的优势和劣势,在选择协同方式的时候要考虑公司自身的情况如战略、文化等,还应注意避免“协同效应的陷阱”。     

集团公司销售协同的方式选择

实现协同效应是集团公司提高企业整体价值的有效途径。销售协同一般包括共同办公与统一销售、人员共享，建立销售公司或销售平台、利用品牌效应搭便车等方式。各种方式都有自己的优势和劣势，在选择协同方式的时候要考虑公司自身的情况如战略、文化等，还应注意避免“协同效应的陷阱”。     

集团公司交叉销售协同发展的模型分析

交叉销售在国内已经有几年的发展历史,从执行交叉销售的各个集团公司的发展来看,交叉销售并没有取得理想中的效果。阻碍交叉销售发展的原因有很多,渠道冲突,资源分配不均,渠道成员协同程度不高,等等。本文主要从渠道协同的角度,利用n人合作博弈模型来分析,交叉销售渠道成员之间如何结盟,以及多大程度的结盟会使得交叉销售对集团公司的贡献度最大。     

集团公司多元化战略与子公司治理的关系研究

多元化战略是企业进行到一定阶段所必须面临和选择的问题,目前理论界的研究主要集中在多元化战略和公司绩效的领域,从治理层面进行分析并聚焦母子公司的研究很少,现有的研究也大多基于国外的数据,以国外大型集团公司为研究对象,对我国企业集团的研究大都侧重于定性研究,定量研究偏少,基于上述原因,本文选取上市集团公司为研究对象,初步探讨母公司多元化战略与子公司治理的关系,旨在解决母公司多元化战略类型和子公司治理匹配问题,为进一步优化治理结构提供建议,具有一定的理论意义和现实意义。     

基于战略联盟的协同营销实施路径探讨

世界经济全球化趋势导致我国市场竞争环境日益恶劣,实施基于战略联盟平台的协同营销有助于提升企业的市场竞争能力。本文介绍了基于战略联盟的协同营销的内涵及其意义;从协同营销的营销资源共享、协同营销的风险分散及协同营销的渠道结构优化等角度揭示基于战略联盟的协同营销的动因;最后提出基于战略联盟的协同营销实施路径。     

企业多元化战略分析

在市场竞争日益激烈的条件下,多元化经营战略成为企业寻求未来发展的一条重要途径,但却不是所有进行多元化战略的企业都取得了理想的成就,那究竟什么是多元化战略？它有什么优势和劣势？企业应如何制定多元化战略？本文将针对如上问题进行阐述。     

企业多元化战略分析

在市场竞争日益激烈的条件下,多元化经营战略成为企业寻求未来发展的一条重要途径,但却不是所有进行多元化战略的企业都取得了理想的成就,那究竟什么是多元化战略?它有什么优势和劣势?企业应如何制定多元化战略?本文将针对如上问题进行阐述。     

基于雨润与双汇集团的对比浅析多元化战略

本文通过比较雨润与双汇实施的多元化战略,分析实施多元化战略的动机、策略及运行效果,总结得出企业实施多元化战略应重点考虑的事项:提高企业的核心竞争力是发展多元化战略的首要条件;依据自身的资源与能力选择多元化战略类型是关键;提高公司内部管理是多元化战略得以顺利实施的保障。     

浅析多元化战略

多元化战略是企业的总体战略之一,是企业最高层次的战略。只有总体战略选择好之后,企业才能制定较低层次的业务单位战略和职能战略。这是因为总体战略需要根据企业的目标,选择企业可以竞争的经营领域,合理配置企业经营所必需的资源,使企业各项经营业务互相支持、互相协调。企业的发展战略不止多元化战略一种,还包括一体化与密集型战略等。纵观世界大型企业,专注于一个领域发展的企业是不多见的,绝大多数企业横跨多个领域,并在其中的一个或者数个领域中处于领先地位,而它们在企业从小到大的发展路径中正是选择了多元化的发展战略。     

基于战略协同的子公司战略研究方法

处于子公司地位的企业如何制定战略是战略研究中经常遇到的问题。结合一个集团公司内部子公司战略制定的实例,提出了一套基于母子公司战略协同的子公司战略制定的思路与方法,并给出了一种功能与业务组合的关系矩阵作为确定子公司业务组合的方法,把子公司的功能划分为两个方面。通过明确子公司应具备的功能,确定其相应的业务组合。     

企业剩余资源与多元化扩张战略

企业资源剩余在企业中是普遍存在的 ,但并不是所有的剩余资源都可以用于企业的多元化扩张。许多企业多元化失败的原因之一在于将不具有竞争优势的剩余资源用于扩张战略上。以海尔为案例就如何识别企业剩余资源和利用剩余资源进行多元化扩张作了理论上的探讨。     

基于多元化流通主体的农村流通一体化战略体系构建

在国内外物流理论研究与实践的基础上,针对我国农村流通体系构建进程中存在的问题,创新性地提出了实施流通一体化战略来求解农村流通在农村经济发展中的战略导向作用,对于促进农民增收、开拓农村消费市场,保持农业和农村经济一体化可持续发展具有重要战略意义。     

股权结构与企业集团多元化战略关系研究

基于委托代理理论,选取中国181家上市集团公司2006—2008年的数据为研究样本,对企业集团的股权结构与多元化程度的关系进行实证研究,研究结果表明:股权集中度与多元化程度存在显著负相关关系;国有股比例和集团公司多元化程度之间呈正相关关系;管理层持股比例和多元化程度间不存在显著相关关系。     

电视直销企业走出“谷底”的途径初探

目前,我国电视直销企业已进入经营的“谷底”。为了扭转这一不利局面,使电视直销企业再现辉煌,组建电视直销企业集团,实现连锁经营;实行买断经营,降低经营成本;通过差异经营,实现营销创新;强化竞争意识,是走出“底谷”的基本途径。     

论多元化战略的实施

多元化与专业化两种战略形式孰好孰劣已成为专家学者争论的焦点,选择多元化战略作为对象,分析了实施多元化战略的原因,列举出一些进入准则,总结了一些企业实施多元化失败的原因和教训,驳斥了“多元化陷阶”的说法,并提出正确实施多元化战略应该注意的一些问题。     

基于终端策略的饮料企业分销渠道模式探讨

本文认为,在快速消费品流通领域,由于产品依靠消费者高频次和重复的使用与消耗、通过规模的市场销量来获得利润和价值实现的特性,决定了分销渠道成本在营销总成本中占有很高的比例.作为快速消费品的典型代表,饮料行业市场竞争激烈,而分销渠道的拓展是饮料企业保持竞争优势的主要途径之一.饮料企业的渠道特征与产品特点和消费者的购买特征密切相关,其基本特征是:快速消费品多采用中间商的分销模式;快速消费品渠道终端生动化陈列很重要;快速消费品一般是多种渠道并存;渠道调整变化迅速.产品在终端上的可得性对于分销渠道具有重要的战略意义,无论是可口可乐的"买得到"策略、娃哈哈的"联销体"模式,还是百事可乐的"忠诚合作伙伴"、康师傅的"通路精耕"模式,都表明饮料行业竞争制胜的本质是渠道,饮料企业只有牢牢抓住渠道和终端并在分销渠道中具有控制力和话语权,才能在激烈的市场竞争中获得有利地位.     

企业多元化经营的深层动机分析

通过对进行多元经营背后的理由和想法的分析,可以看出企业多元化经营背后的深层动机。企业多元化经营背后的动机主要有:新机会的掌握、协同效应的追求、生命周期的交替、现金流量互补和风险分散、整体作战和多点竞争、垂直整合程度的变化等六个方面。     

基于多智能代理的供应链协同管理

供应链是由供应商、制造商、分销商等企业实体组成的一个复杂网络,其中企业之间的协作问题是供应链管理的关键。近年来,人工智能领域的多代理技术开始应用到供应链管理中,该技术将供应链看作是由一组智能代理组成的系统,其中每个智能代理负责一项或多项任务,并在任务执行过程中不断与其它代理进行交互。     

企业多元化战略选择的成本动因分析

多元化经营战略是企业成长最重要的战略之一。我国企业多元化经营立足于本国市场,多数不具有竞争优势,普遍不具有技术相关性,忽略了循序渐进的必要性。企业在选择多元化经营发展战略时,会受到许多成本动因钳制,企业的成本总是由一组独特的成本动因来控制,而每一个成本动因都可能成为企业独特的竞争优势来源。企业成本是多重成本动因共同作用的结果,各相关成本动因结合起来可以决定一种既定活动的成本,控制成本必须控制引起成本发生和变化的因素。