成功的并购≠并购的成功——谈谈并购后的那些事儿

"并购"作为企业快速壮大的一种战略举措,越来越被众多处于急速扩张期的企业所津津乐道。的确,一次并购,企业账面的资产、资源、整体体量犹如打气的气球迅速膨胀。于是,越来越多的企业进入"并购的大潮",于是,越来越多的企业"宣告并购的失败"。奇怪吧?貌似奇怪,实则不怪,这是因为太多的企业混淆了一对概念:"成功的并购"与"并购的成功",以致"一招错、满盘输"。当企业完成前期必要性论证、进行完一轮轮谈判、走完一道道手续,双方领导人签字握手的时候,至此,这算一次     

并购成功的关键因素

对整个交易过程而言,新公司的文化融合或建立是最受关注的有关人力资源方面的问题(67％):企业间不同的文化,一般被认为是合并后出现摩擦的主因     

并购成功啦？

联想宣布收购IBM PC部门成功,但是检验一起并购的成败得失还需要有更长的经营时段8月2日,联想发布2007年第一季度财报。截至6月净利润6684万美元,相当去年同期的12.8倍,远高于此前路透社财经分析师3200万美元的平均预期。本季度销售额39.26亿美元,同比增长12.9%。时值并购IBM PC业务两年,联想董事会主席杨元庆在财报电话会议中宣告并购成功。     

成功并购的致胜规则

当今总裁面临的关键而不可避免的挑战之一就是要在两者之间权衡,即并购较低的成功率与需要并购以实现增长。     

中集成功的并购史

中集集团通过10年的战略性并购，而今已成为世界集装箱行业的“巨无霸”，且在可预见的未来若干年中仍将保持世界第一的地位。中集凭什么?     

成功企业如何掌控并购

宝洁收购吉列,汉莎收购瑞航,甲骨文继仁科后,又成功地将Retek收入 囊中,而诺华通过收购德国赫素(Hexal)及其美国附属公司EonLabs67.7％ 的股份,成为全球最大的通用药品生产商……并购浪潮又开始在全球范 围兴起了。 并购的低成功率与需要并购以实现增长使很多管理者陷入两难境地。如何消 除并购的失败阴影,使其成为帮助企业成功扩张的利器?本刊记者就此专访了贝 恩管理咨询公司全球并购主管Sam Rovit和中国区合伙人唐麦。     

整合人力资源 成功实现并购

随着信息技术的发展和知识经济时代的来临,公司的并购环境和竞争趋势也发生了显著的变化,通过并购获取技术、人才等知识资源成为并购的主要导向,越来越多的并购企业开始关注人力资源整合。     

银行并购成功的决定因素剖析

2000年后,银行并购逐步成为全球并购市场的热点。并不是银行业的并购活动都能够取得较为理 想的效果。影响银行并购效果的因素很多,这些因素会从不同侧面对银行并购活动产生影响。对银行并购成功与 否的影响因素进行研究需要采用系统化的观点,绝不能只关注于某些因素而忽视另外一些因素。     

成功并购的四项规则

宝洁收购吉列,汉莎收购瑞航,甲骨文继仁科后,又成功地将Retek收入囊 中,而诺华通过收购德国赫素(Hexal)及其美国附属公司EonLabs67.7％的股份, 成为全球最大的通用药品生产商……并购浪潮又开始在全球范围兴起了。 尽管大多数并购都以失败告终,但许多企业依然热衷于利用并购实现增长。并 购的低成功率与需求增长使很多管理者陷入两难境地。如何消除并购的失败阴影, 使其成为帮助企业成功扩张的利器?贝恩管理咨询公司的专家将告诉你如何在并购 过程中的每个主要节点做出关键性的决策以及如何实现并购后的成功整合。     

成功并购的关键—整合

并购成功与否不仅仅依靠被收购企业创造价值的能力,而在更大程度上依靠并购后的整合,尤其是人员整合与文化整合。     

整合——并购成功的关键

<正> 世界各国的研究表明:与振奋人心的高额并购金额和数量巨大的并购案例相比,企业并购的成功率并不高。麦肯锡公司的研究显示,一项收购计划有61%的失败率。企业并购是一种复杂的经济现象,因而造成企业并购失败的原因十分复杂。但对整个并购操作过程中的管理,尤其是对并购后期的管理整合工作的忽视,是造成相当多数企业并购未能产生预期效果的重要原因之一。可以说,并购后的整合是并购成功的决定性环节,而许多企业只把精力放在并购的协议上,似乎"吃"进来就是成功,却忽视了"吃"进来后的"消化"问题。并购的目的是产生协同效应,即2+2> 4,但能否实现此效应,关键是"吃"进来后的"消化",即并购后的整合。     

成功并购的四步流程

成功摆脱并购的危险困境,正逐渐成为进军亚太金融服务利基市场的全新课题我们与客户一起工作时发现,成功的并购交易, 在甄别、评估和整合潜在目标公司以显著增加成功机会方面,都遵守四步流程。     

中联重科并购CIFA:一次成功的战略性并购

2010年和2011年中国的工程机械行业发生了多起对海外企业的收购,目标是发达国家的同行业企业。中国企业希望通过并购这些拥有先进技术和高效管理的海外企业,达到获取国外先进技术、规避贸易壁垒等种种目的。中国企业2000年以后才开始探索海外并购,在并购目标的选择、并购过程的实施以及并购后的整合方面缺乏经验。本文分析了中联重科并购CIFA的动因和并购后的绩效,为企业海外并购从发展战略角度出发寻找合适的并购目标、实现协同效应提供参考。     

掌控并购的绝技——成功企业如何掌控并购

中国企业在进行海外并购前，要保证自己在国内的地位已变得非常坚实     

掌控并购的绝技——成功并购的四项规则

如何避免并购的两难境地呢？回答是按照制度来实施并购     

并购成功要关注的五大问题

众所周知,席卷全球的企业并购在最近五年日趋升级。无数企业投身于这场经济运动,在资本浪潮中摸爬滚打。虽然并购带给了不少企业的团队实力和规模效益。然而,来自美国的一份权威资料表明,在西方发达国家,并购之后真正实现了企业的规模扩张和良性发展的也仅占全部并购案例的30%—40%,相     

成功并购2＋7组合

顺利走过并购这条"荆棘遍布的捷径",需要掌握事前、事后两个阶段的功夫和7项绝技     

如何使重组并购取得成功

<正>策划、审计与谈判到位收购是否服从于收购企业整体发展战略,常有企业找到海问咨询,有的是要求海问帮助他们物色合适的“壳”公司,有的是委托海问对其锁定的并购对象进行审慎调查,还有的企业请海问对其购并后的重组提供咨询。