六西格玛的五个步骤--《六西格玛的力量》之五

我觉得很奇怪,六西格玛有如此大的力量,为什么我们在美国汉堡包公司时没有听说过? “你是什么时候听说六西格玛的?”我问拉里。 “大约10年前,在我到美国比萨饼公司后不久。”拉里说。“当我刚到美国比萨饼公司的时候,我们是这个行业的最后一名,而且似乎永远都不会有什么起色了。但是,当卡西·贝克接管公司后,一切都发生了变化,她让我们腾飞了。     

与众不同的六西格玛--《六西格玛的力量》之三

“实际上’,拉里笑着说,“这正是六西格玛最容易被人误解的地方。六西格玛的最终目标是为了改善质量,但是在六西格玛中,改善质量只是达到结果的一种手段,并不是结果本身。这个目标并不是为了改善质量而简单地改善质量,目标是要使得顾客满意并使利润增加。如果改善质量的同时仍然使顾客烦恼或者使顾客受到损失,那么我们就已经失去了目标。” 我反复琢磨着,以前我们曾经实施过许多的质量规划不正是这样的结果;最终失去了     

走近六西格玛——六西格玛的力量之二

“很多人一听到‘六西格玛’就会感到恐惧。”拉里介绍说,“他们要么认为‘六西格玛’系统过于神秘、过于复杂,要么就认为那是老板强加给他们的麻烦事。其实,六西格玛是一种相当简单的系统,它帮助人们对所要完成的任务给出明确的定义和清楚的结构。当一个机构中,从高层管理人员到像我们这些过去在收发室工作的一般员工,都能运用六西格玛时,六西格玛的     

最后的任务--《六西格玛设计的力量》之八

早上的平静正被午餐的高峰所代替--现在是11点多钟--但正如乔告诉我的,那里真的一点也不拥挤.人们走进来,桌子上摆满了食品,但没有人排队,没有人手忙脚乱.从准备工作到为顾客服务,每个人紧密地配合其他人的工作,就像润滑很好的机器那样顺利地运转.     

直面完美--《六西格玛设计的力量》之七

"到现在,我们应该知道,设计的目标来自倾听顾客的声音,并且我们已经有了达到这些目标的设计概念.我们已经识别(I,Identified)、定义(D,Defined)了目标,开发(D,Develeped)了一个概念,因此现在我们要进行设计最优化(O,Optimize)--IDDOV中的‘O'.对我来说,这是DFSS的核心.使用所谓的稳健设计来决定最好的方案;然后在公差设计中,计算如何在不降低质量的前提下,以最低成本运作."     

重新开始--《六西格玛设计的力量》之一

我们通过苏比尔·乔杜里的《六西格玛的力量》一书认识了乔·米特,他那时刚刚被美国汉堡包公司解聘了,就在同一天,他与同学兼好友拉里·霍根共进了午餐,结果,这次会面对乔的职业生涯产生了具有转折性的影响,乔被六西格玛的力量所征服。 本栏目从这一期开始向读者推荐苏比尔·乔杜里的另一部书——《六西格玛设计的力量》,此书讲的是前一个故事几年以后的情形,这一次反倒是乔使拉里转变了观念。通过新的故事请读者朋友们慢慢体味为什么六西格玛设计是达到成功的惟一方式。     

开发概念--《六西格玛设计的力量》之六

"现在我们进行到哪里了?"乔问. "我们已经识别并定义了机会." "在这个例子里,要减少早上繁忙时期顾客等待的时间."乔说. "对,我们已经做到了,通过找到顾客需要什么." "是的."乔说,"我要告诉你:有时询问顾客确实能使你摆脱困境."     

决定性差异--《六西格玛设计的力量》之三

"我完全懂这个道理."我说,"但是为什么我们还需要六西格玛设计,尤其是当我们已经达到六西格玛的时候?"     

IDDOV助您成功--《六西格玛设计的力量》之五

"遵命!"乔说,"DMAIC对现存的、流线型的流程非常有用--找出缺陷,并调节各部门之间的问题,也不需要多大的开销,还不会造成混乱.但是在六西格玛设计中我们用IDDOV代替了DMAIC.IDDOV就是确定(Identify)并定义(Define)机会,开发概念(Develop),优化(Optimize)设计并验证(Verify)设计结果."     

浅析六西格玛管理的创新

六西格玛(6SIGMA)管理为什么能够在通用电气公司(GE)等一批世界顶级企业取得巨大成功，并在企业界具有偌大的魅力?一个重要原因，就在于它具有不少颇有价值的创新。这些创新已基本配套，能确保6SIGMA的实施十分有效。下面我从管理和技术两个方面各选几个主要创新项目略加剖析。     

2004年全国六西格玛大会在京举行

本刊讯 中国质量协会六西格玛管理推进工作委员会于9月23、24日在北京举行了“2004年全国六西格玛大会”。本次大会的主题为：“六西格玛一一通向成功的阶梯”。共有来自日本、美国、加拿大、英国、德国、中国内地及香港特别行政区的200多位代表参加了本次大会。     

过程管理与六西格玛

6SIGMA在GE的巨大成功，引起了质量管理界的极大关注和讨论,Hammer公司是英国的一个管理教育研究机构。本文作者是该机构总裁，他在文章中首先阐述了过程管理的概念，以及其他绩效管理方法与过程管理的关系；然后论述了6SIGMA方法的含义以及成功与不足之处；最后他指出：应用6SIGMA的最佳途径是将六西格玛方法与过程管理方法相结合。     

六西格玛呼唤管理“软”环境

六西格玛管理在GE的成功运用。受到学术界与企业界的广泛关注，被喻为韦尔奇的“制胜法宝”。我国许多企业也争相研究这一管理模式，但是六西格玛不仅仅是一个管理工具，更重要的是一种管理理念，中国企业如果要推行六西格玛管理，需要首先塑造与之相适应的“软环境”。     

解析"东芝版"六西格玛六年

社长:难点不是大投入是建立企业的好机制 记者:上世纪九十年代末,在世界范围的经济衰退和日本经济持续不景气的影响下,拥有120多年历史的东芝面临着一次企业内部改革的重要阶段.     

六西格玛管理的无缺陷境界

降低成本与提高质量是企业永恒的主题。在经济全球化的背景下，一项全新的管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大巨头中实行并取得立竿见影的效果后，逐渐引起了欧美各国企业的高度关注，这项管理模式便是六西格玛模式。美国９·１１事件后，随着世界经济的进一步放缓，企业管理者所面临的最具挑战性的问题已不是“如何成功”，而是“如何持续成功”。六西格玛管理不但告诉人们怎样获得成功，而且可以帮助人们如何保持持续发展。六西格玛管理总结了全面质量管理的成功经验，吸纳了提高顾客满意度以及企业经营绩效方面新的管理理念，充分整合…     

迈出最佳的一步--《六西格玛设计的力量》之四

"听我说!"我打断了他,"不管开始做什么,有时能碰巧把我们从惯例中拉出来,因此,开始做一些新的事情听上去对我好极了."     

六西格玛设计须知

六西格玛（6 Sigma）作为当今最先进的质量管理理念和方法,在帮助通用电气取得骄人的成绩之后,所受的关注达到了一个新的顶峰。但是人们发现,依靠传统的DMAIC六西格玛改进流程最多只能将质量管理水平提升到大约5 Sigma的水平。