OFO与CHO的“人财”论

CFO和CHO有时是矛盾体，但更多的时候，又必须成为统一体。本期的两位客座总编辑，北京中澳联合矿业技术发展有限公司副总经理兼CFO林建先生和光大永明人寿保险有限公司人力资源副总裁高鹤洁女士，与《新理财》一起展开了裁决对话。     

CFO“必杀技”

据有关调查显示：目前．我国中型以上的企业有数万家．有2000多万财务人员。其中约有80％的高层财务管理人员是基层财务人员出身．他们缺乏从公司战略高度整合财务管理问题的理论知识和实际经验。尤其是面对大量外资企业涌入国门．企业如何在日趋激烈的竞争中立于不败之地。如何提升企业竞争力和财务管理创新能力,制定企业国际化财务管理战略。如何壮大规模优势来完成企业的扩张．如何获得融资渠道。如何控制企业的财务风险等时显得力不从心．是每位财务总监和即将担任财务总监的人员必须面对和思考的问题。     

“混搭”CFO

船舶设计出身，历任市场总监、国际业务发展经理乃至财务总监，康明斯东亚区CFO的董浩淳已经习惯了用“混搭”的视角来审视业务运营的策略与细节。     

不平衡中的平衡方略——CFO的“利益均衡学说”

第一部分 变革 财务管理发展与创新的动力来自财务管理环境的变迁。 企业管理必将由原来的以“生产导向”或“市场导向”为中心,转移到以“财务管理导向”为中心。 公司治理主要通过财务管理在公司不同层次上发挥核心作用。 第二部分 弊端 由于国有股权的虚置和委托人的缺位形成了内部人控制的现象,也存在着代理难题的道德风险以及由此产生的财务管理缺陷和潜在的财务危机。 第三部分 使命 CFO的主要职能应从三方面探讨——如何正确评价企业的新增价值、如何让企业内部利益分配达到相对均衡、如何用尽量低的成本照顾到企业外部的相关利益主体。     

李扣庆：CFO的战略“蓝海”

未来,中国经济跨越新周期的引擎是什么？李扣庆给出的答案是：人才。作为上海国家会计学院院长,李扣庆在接受本刊记者专访时指出,“只有对未来十年宏观经济环境有了准确的判断,财务总监才能恰当地制定跨越下一个经济周期的财务战略。”     

两位CFO的预算“方法论”

肖伟：1994年毕业于中国人民大学会计系，获会计专业博士学位，曾任中国银行总行财会部处 长、资产负债管理部副总经理。     

CFO之“跳”

又到年底时,每年这个时候,总有一大批的职场中人开始动起跳槽的心思,其中不乏很多高级职业经理人中的财务高管。许智慧是北京一家中型企业的财务总监,月薪过万,从1992年大学毕业到现在已经跳槽5次。她说,其实每次跳槽到一家新企业,她都希望能在那里长期干下去,可最终还是选择了分道扬镳,就像那句话说的:理想很丰满,现实很骨感。     

经济新常态与CFO的“三项修炼”

企业首席财务官（C F O）不仅要管控成本费用、现金和资本，还要帮助企业恰当地分配各种稀缺资源，更要对战略决策、运营模式设计和执行中的复杂因素进行有效管理，与企业一同应对更加复杂的市场，实现营收和利润的可持续增长，履行“企业价值缔造者”的职能。尤其是在当下,CFO如何准确认识和判断中国经济“新常态”，强化与之匹配的专业修炼，是当前和今后一个时期CFO履好职、行好权的大逻辑与大使命。     

做“三有”CFO

弱周期之下的企业财务管理对CFO实现价值创造和战略落地提出了更加严峻的要求,如今对掌握企业的全局发展和大量数据的CFO而言,要想提高财务的战略观和领导力,既需要位置来发言、也需要作为来发力,同时更需要方法来实干,而这三者缺一不可。有位就在CFO们已逐步认识到要在企业战略落地和价值创造过程中发挥更大的作用之时,实际中,他们却更多的因     

应对冬天——“2008 TOP CFO财务管理国际峰会”特别报道

2008年12月19日至20日，由《首席财务官》杂志社、国家发展教育联盟教育发展中心和清华长三角金融研究中心联合主办、众行管理公司承办的“2008TOP CFO财务管理国际峰会”在北京举行。本届峰会邀请到众多国内著名企业财务总监、海内外著名金融机构与现场数百名本土财务精英汇聚一堂。就“国际金融动荡背景下的财务运营策略”进行研讨和交流。本刊摘录了部分嘉宾针对“过冬”主题的发言精华，以飨广大CFO读者。     

CFO要“沉下去，走上来”——访北京用友软件股份有限公司董事兼CFO吴政平

走进用友大厦，被一种安静、宽松的氛围所感染，这让我怀疑自己是否身处某所大学的图书馆。营造适合研究思考的学院式工作环境，这就是用友公司的化理念之一；从用友发布ERP普及战略到更换用友英标识以及深化国际战略等一系列重大举措，我们感受到用友的另一大化理念——创新。从1988年的“用友财务软件服务社”到如今的大型软件集团，用友公司不断实现着自我超越。     

财务管理的“新角色”专访大唐电信科技产业集团CFO高永岗

8月14日,大唐电信科技产业集团（下称“大唐电信集团”）与比利时国家投资公司合资的创业投资基金在海南正式成立,这是大唐电信集团在海南参与投资的第三支创业投资基金。作为高科技企业集团,从设立资金管理中心到成立财务公司,再到尝试发展产业创投基金,大唐电信集团的财务管理不断适应高科技企业发展的需要,逐渐从会计核算型向价值管理型转变。     

合力“冠军”

CFO们都希望使用更先进的技术．使财务管理更高效。而只有有机整合多项技术工具．才能打造真正的管理“冠军”。     

升级的风口 互联网+管理会计,中国CFO应势而谋

以大数据、云计算、移动互联网等为代表的全新一代技术浪潮已经彻底颠覆了企业财务管理的内外部环境。单纯依靠过去传统财务管理理念和经验来应对未来的挑战显然难以为继。一批走在“互联网+”时代前沿的CFO们,早已从传统而繁琐的基础财务工作中解脱出来,从财务管理者到战略制定者,再到价值创造者,他们主动自我颠覆和瓦解,突破自     

大转折年代的慧眼与定见——全面复苏下的财务管理策略与CFO价值创造

对于习惯了平稳发展局面的CFO们来说,2009年的经济大转折无疑令人印象深刻。如果把近两年的中长江三峡无疑是一个贴切的隐喻。2008年第四季度的经济走势如同踏入夔门两岸狭陡,水势湍急,而2009年底中国经济走势如同长江一路迤逦奔出南津关,急剧南折,两岸山势平畴．江面骤然变宽,水流趋向缓和。游人叹之为”三峡至此穷”,然而中国经济之繁复远非192公里长的三峡可以涵盖。     

于克成:CFO“西”行记

读书、旅游、挑战新鲜事物是于克成的个人业余爱好,个人爱好与企业发展的完美结合促成他能始终保持旺盛的工作精力。     

大“裁”抉/特殊资产“裁”与“建”

企业重构人力资源，不论从成本还是资产质量上，目前确实是最好的时机，但和经济繁荣时期相比，此时更需要正确的思维。     

CFO与三“O”如何共舞?

在企业复杂的组织关系中,CEO、CFO、CMO、CIO等企业几大“O”们常常有着不同的职业属性。相对来说,企业CEO更关注战略和方向,对颠覆式创新抱有热情,更有冒险精神;CIO更关注系统优化;CMO则更在乎市场营销效果。相对前三者,CFO则往往是最为保守的一个,为了企业利润和业绩而死守企业“现金流”大门是其最常见的形象。CFO与三O职业性格的不同,也使得CFO在和三“O”打交道之时,     

与管理赛跑——2013年度CFO评选特别报道之二——陈虎：“共享”蓝图

通过共享服务中心的建立,可以实现对各部门、项目、合同的成本和费用的全面管控。同时,由于数据集中,还可以更好地总结、制定和推进降低成本的管理举措。     

财务“多面手”

企业良好业绩背后,是扎实的财务功课。常山药业自上市后的一路稳健发展,体现了财务管理给公司带来的"正能量"。"真是掉了层皮!"回顾两年前的上市筹备,河北常山生化药业股份有限公司(以下简称"常山药业")财务总监张威这样形容当时的工作状态工作强度。张威于2001年底加入常山药业,从普通财务人员到财务部长再到上市前被委任为财务总监,上市后又兼任公司董秘,是名副其实和常山药业一起成长的财务"多面手"。