石油物探海外业务跨文化管理的探索与实践

<正>东方地球物理公司自1994年走出国门,进军全球物探市场,15年来,海外作业队伍从1支发展到60支,勘探足迹遍及四大洲36个国家,产值增长了700多倍,陆上勘探能力和市场份额居全球第一位,成为全球4大地球物理承包商之一和国际地球物理承包商协会     

苏丹油田地面工程项目区域化管理与实践

自2007年开始,中国石油工程建设公司（CPECC）在苏丹油田地面工程建设中,在3/7区和1/2/4/5/6区推行项目区域化管理,促进项目管理重心下移,实现了区域项目内部集约管理与资源共享,有效地提高了项目的建设效率。通过实施项目区域化管理,推动了技术创新,进一步细化了公司内部管理,特别是在质量安全管理方面取得显著成效。公司承建的苏丹3/7区Gumay集油站项目和1/2/4区CANAR集油站项目均提前完工,实现一次投产成功。     

浅谈海外EPC石油工程进度计划管理

EPC工程项目计划管理关系到整个工程的好与坏。工程项目是否科学、有效,都影响到项目工程进度管理是否符合合同的具体要求,同时对项目工程的经济利益和整体质量都是非常重要的。EPC工程项目计划管理在工程的实际建设中受到了广泛的运用。近几年,海外EPC石油工程建设一般都采用这种管理模式。采用这种管理模式具有很大的优势,在工程建设中可以节约人力、物力、财力,同时还可以进行协调管理、成本控制。本文对海外EPC石油工程进度计划管理进行了分析和探讨。对此还对EPC石油工程的特点和方法进行了进一步的分析,还进一步探讨了进度计划的编制原则,目的是为了石油工程项目有效的发展。     

石油工程设计项目进度管理探究

现阶段,社会的发展越来越快,在现代项目管理体系中项目进度管理占据着极为重要的位置。项目能不能按期以及初步的预算中保量、保质完成均和其有着极为密切的联系。但是在石油工程中,有时也会出现项目不能在规定的时间内完成、工程预算超标、质量存在问题的线性。为了确保石油工程项目可以根据初步的计划顺利完成,工程质量无任何问题。所以,我们必须严格管理石油工程设计项目进度,基于此,文章主要阐述了石油工程设计项目进度管理的重要性,并对石油工程设计项目的进度管理策略进行了探讨,以供参考。     

用创新管理促进石油企业的持续发展

新形势石油下企业的管理必然是要适应新的形势，要有创新思维和新理念来决策和管理企业的方方面面，才能使自己的企业立于不败之地。     

海外石油企业与国内企业HSE管理的差异性分析

海外石油企业与国内企业在HSE（健康、安全、环保）管理方面存在着很多差异。这些差异既体现在理念上,也体现在制度上。其中,深层次的差别体现在综合管理上,差别的根源是制度管人还是人管人,主要体现在管理体制和机制上。概括地说,海外石油企业的HSE管理胜在强烈的责任心,规范的机制体制和制度,严格的管理以及先进科学的方法,外在因素是所在国政府对石油企业的严格监管。     

企业海外项目税务管理的难点与对策

<正>随着我国国民经济的快速发展和能源需求的增长,我国原油产量的增长已无法满足消费需求的增长,建立稳定的海外原油生产基地,多渠道、多形式地获得油气资源,已成为保障我国石油供应安全的战略选择。因此,研究油田企业外部市场尤其是海外市场的税务筹划和税务管理具有很大的现实意义。以胜利油田为例,国际市场主要集中在中亚国     

现代石油企业管理创新方法探讨

近几年,我国社会经济发展突飞猛进,石油企业也随之得到了较大的发展。但是值得注意的是,现阶段我国石油企业管理模式较为落后,并不能满足石油企业发展的需求,对石油企业的发展造成了一定的阻碍。目前,我国有关部门在实际工作中并没有发挥出自身应有的作用,而且相关规章制度有待完善,石油企业管理创新中问题较为突出,管理创新工作进度较慢、效果较差。文章从现阶段石油企业管理创新现状入手,对石油企业管理创新中存在的问题进行了细致的梳理,并提出了几点创新途径,以期能够为石油企业管理创新提供些许参考,进而促进现代石油企业的进一步发展。     

海外项目用工管理不能移植国内模式

随着集团公司国际化战略的推进,以投资获取海外油气资源为龙头,从事石油工程、炼化工程、国际贸易、炼油化工、科技研发等业务的国际化经营单位纷纷“走出去”,在海外设立各类公司、项目部.在业务不断拓展的过程中,海外项目组织机构如何设置,组织规模应该多大,组织架构如何搭建等问题值得认真分析.     

浅析石油企业管理创新

我国自改革开放以来,石油市场也逐渐走出国门,在不断拓展新的市场领域的同时,也加大了对外国石油公司的引入,因此,中国的石油企业要想在世界上占有一席之地,其不仅要在技术等方面努力进步,同时也要时刻关注石油企业管理等方面的创新,本文综合分析讨论了我国一些石油企业管理创新的现状,简述了其方法及所达到的益处。     

石油企业管理创新与自主管理

管理创新是石油企业生存和发展的主题,是增强执行力的关键。提高管理创新的水平和能力,对于石油企业在竞争中始终处于领先地位具有重要的意义。特别是当管理水平达到一定程度之后,靠什么进一步去除积弊,以确保企业航船在市场之海中不触礁、不搁浅,使企业发展迈上新的台阶,就只有不断创新管理及其提升内涵,才能在竞争中处于主动,立于不败之地。     

跨国公司绩效管理实践与创新——以安第斯石油有限责任公司为例

跨国企业跨越了国家、民族、文化及语言,融合了资本、技术和人才,其绩效管理工作除了要求考核体系公开透明、持续改进以外,更注重文化的差异性及整合,强调遵守属地国的法律法规,以及强调员工的参与和有效沟通。安第斯石油有限责任公司在设计跨国公司的绩效管理体系时,充分考虑所在国政府法律法规以及当地文化特点,做好绩效考核指标、权重及考核流程设计,构建公开透明、行之有效的绩效考核机制。同时,根据资源国社会环境变化适时调整,不断改进完善,确保其科学有效。安第斯公司通过推进和完善全面绩效考核体系,成功应对了多次重大危机,树立了中国企业在属地国实现科学发展、和谐发展的典范。     

浅谈石油企业管理与创新

石油企业是从事石油和天然气勘探、开发、加工、销售的特大型国有企业,属于技术密集、劳动密集、资金密集型产业,同其他工业企业相比,共有高投入、高消耗、高成本、高风险的特征.这些特征决定了石油企业的管理创新约束条件比普通工业企业多,而且正是这些特点加大了管理创新的成本,从而使石油企业很难在管理创新方面有所突破.石油企业要在市场全球化和经济一体化的国际竞争中,求得生存与发展,最重要的是要在企业层面进行管理创新.     

关于石油工程技术创新的探讨

石油一直是国内经济发展的重要能源,经济在不断进步,石油工业的总体规模也在扩大,市场需求不断提升,促进了经济的进一步发展,同时也是保障了社会稳定与安全。现阶段国内的一些石油工程在技术创新方面存在诸多不足,资金投入不充足,资源整合不够这些问题始终存在。而要想让石油工程方面达到一定的技术创新,就要对技术发展的现状进行分析,并提出创新的策略,这是本文欲解决的问题。     

石油企业管理创新的现状 原则 理念

石油企业对管理创新虽然投入不少．但效果却不如人意．表现在：勇于实践管理创新者为数不多，管理创新激励不到位．还没有建立起统一协调的管理创新体系．对创新成果缺乏完整的评价指标体系和评价方法：这种状况应该尽快得以改变。石油企业管理创新应坚持相关性、动态性、系统性、经济性和全员性等5个原则，树立自我管理理念、企业价值最大化的财务管理理念和社会责任理念．     

石油工程项目管理的实践与探索

石油工程是一项有着繁杂的工作流程,且庞大工作量的工程,是由工程中的石油工程管理项目在其中占据着重要的地位。我国的石油建设工程项目管理虽然有所改进,但与国际同一类型的公司管理模式和运作水平相比确实存在着较大的差距。我们应将国外的先进管理模式和我国相关企业的实际情况相结合,以此来推动我国石油项目管理的水平。     

海洋石油工程建设项目施工成本控制研究

相较于其他建设项目,海洋石油工程建设项目施工风险较高且对于施工设施要求较为严格,大大提高其总体成本投入。同时,为了实现石油能源整体战略提高石油企业生产效率,加大对于海洋石油工程建设项目管理的重视程度,有效控制总体施工成本投入,不止能大大提高管理控制水平,更能帮助企业获取更多的经济效益。本文以海洋石油工程建设项目为切入点分析控制施工成本的重要性,就提出具体的控制措施进行深入探究,旨在为相关从业人员积累更多的工作经验。     

管理创新多层次、全方位做好海外项目材料供应工作

积极组织、协调各方力量，保障工程项目材料的前期供应 2003年．新疆石油管理局在哈萨克斯坦国第一次以总承包的方式，中标了《肯基亚克盐上稠油地面建设工程》，工程总投资为1．37亿美元，计划分3年实施完成。为了确保工程的按期完工，局指挥部抽调3名同志成立了供应办公室．专门负责此项工程材料的供应、管理、协调和服务工作。油田地面建设工程，打的是“材料仗”，     

海外青年工作的思考与实践

长城钻探公司1997年开始从事海外工程技术服务业务,目前海外业务已经扩展到27个国家和地区,海外项目团员青年达550多名,占海外中方员工的24.3%。近年来,随着公司海外业务规模化快速发展,中方青年员工人数逐步递增,长城钻探公司团委就如何有效发挥团组织作用,不断提升海外青工的凝聚力和战斗力方面进行了一些有益的思考和实践,围绕中国石油全面建成世界水平的综合性国际能源公司的目标做出贡献。     

石油工程海外项目风险评价研究

结合目前中国石油化工集团公司和中国石油天然气集团公司海外石油工程项目投资的实际情况,针对国际环境的不稳定性以及各种石油项目海外市场的风险特性,对项目运行过程中的不确定性因素进行了风险的识别和评价,并选取一种评价模型,以中国石油天然气集团公司的苏丹石油项目为案例进行了实证分析。