打造雷厉风行的团队——海信执行力的培养

作为中国北方最大家电产业制造集团之一——海信集团在上世纪90年代即将企业作风确立为“严格要求,雷厉风行”。然而由于种种原因,这一口号并没有真正地转变为海信内部的行为准则。2003年,董事长周厚健在海信集团经营方针的末尾加上了一条“强化执行力度”。当时海信员工对此并     

[案例三]于淑珉如何赢得权力

超强的执行力,这是于淑珉赢得权力的惟一秘密与马雪征、杨绵绵这些名字比起来,"于淑珉"并不响亮,更不显赫。可是她掌握着整个海信集团,拥有除了周厚健之外一切发号施令的权力。于淑珉是海信集团总裁和海信电器董事长。自从海信集团以一桩"中国式收购"完成了对科龙的并购后,她又出任了科龙电器的董事长。在海信的框架里面,一切她能够赢得的权力,她都得到了。     

海信集团的“技术立企”战略

海信集团是特大型电子信息产业集团公司,成立于1969年。海信坚持“技术立企、稳健经营”的发展战略,以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆,持续健康发展。进入21世纪,海信以强大的研发实力为后盾,以优秀的国际化经营管理团队为支撑,加快了产业扩张的速度,形成了多媒体、家电、通信、IT智能系统、现代家居和服务等产业板块。2012年海信集团实现销售收入810亿元,在中国电子信息百强企业中名列前茅。     

海信：多品牌运作迷局

与格林柯尔之间的股权过户还没有正式完成，海信已经迫不及待地迈出多品牌运作的步伐。代表“科技”、“精神”、“活力”．“进取”、“文化”和“人才”的海信橙色点移入科龙的标志，替代科龙红色的一笔，形成科龙具有海信橙色基因的新标志。不过，有专家指出，国内家电业鲜有多品牌运作成功的案例，海信方面最终能投入多大力度去经营科龙与容声两个品牌，尚待观察。[编者按]     

海信全面提速

2000年海信实现销售收入134．7亿元，利润2．86亿元，今年上半年，海信集团经营再获长足，销售收入、利润分别比去年同期增长了40．6％和47．5％。新世纪的第一年，海信集团就志在做精做强，发动了一场“精细化运动”，强调产品的开发、生产制造、市场销售、企业管理等经营过程中的精细化管理，同时，着手在品牌建设、产业扩张、企业核心竞争力等方面历实根基。     

周厚健:以技术立企的战略家

多年来,海信集团始终坚持“以技术孵化产业、以技术发展产业”这种“技术立企”的战略,才取得了芯片的成功。这还只是海信集团“技术立企”的第一步。海信的目标是,到2010年,做一个在国际范围内有竞争力的品牌。     

海信国际化战略与模式研究

本案例以海信集团有限公司(简称海信)国际化战略为核心,探讨在全球化背景下海信实施国际化经营战略的路径与海信海外直接投资的模式。该研究对同一背景下的中国其他企业进行国际化经营具有一定的借鉴意义。     

海信造“芯”

海信成功造芯,一是凭“掌握自己命运”的决心,一是以“耐得住寂寞”的信念制造芯片,是中国企业一直想做但却还没有谁真正做好的事情。华为做过,联想做过,这次轮到了海信。7月2日,海信集团用自行研发的数字电视处理芯片——信芯生产的信芯彩电在海信电器(600060)青岛、辽宁、贵阳、淄博和临沂五大彩电生产基地同时下线,并开始推向市场。这意味着,年产7300万台的中国彩电全部依赖外国     

海信的“撒切尔”

于淑珉的职业生涯是自海尔开始的，曾任海尔集团党委副书记，据传由于与海尔的另一位铁娘子杨绵绵关系不睦，于1996年加盟海信。上个世纪的90年代，海信的基础管理能力大大落后海尔，于淑珉一上任就带来了许多海尔的管理风格，具体而言就是“标准高，要求严，盯得死”，据说很多人达不到要求，甚至被吓哭。她到海信的第一件事就是减员增效，这一系列雷厉风行的行动让于淑珉在海信集团赢得了声誉，也改变了海信温温吞吞的国企风格。     

海信质量管理创新七条箴言

作为上市公司市净资产回报率最高的企业之一,海信集团将其成功归结为技术与质量的回报。海信集团董事长周厚健日前在北京召开的质量管理箴言研讨会上透露,为打造成为中国一流的“制造专家”,海信管理控制推行了七条“戒规”     

青岛海信的企业文化

为完成企业文化发展战略课题研究的需要,作者前不久对青岛海信集团公司进行了考察调研,感触颇深。走进海信集团的大门,首先映入眼帘的是海信企业精神的醒目标语:“敬人、敬业、创新、高效”,和一片比较普通的厂房。海信集团企业文化主管黄少坚先生向我们介绍了公司企业文?..     

那一日在北京城 是谁身穿着西装

原本想创造—个不一样的北京一夜。 穿着牛仔裤和黑色T恤衫的海信集团董事长周厚健就这样出现在北京的枪炮与玫瑰面前，那该是一次对海信“全面智能化”战略的完美包装。至少，海信内部的多数人是这样构想的。这个梦想直到发布会开始前一刻，周厚健一如既往地穿着稳重甚至有些略显保守的西装走上演讲台时，破灭。     

私营企业破产保护的经典案例——海信科龙大病初愈

2007年3月底之前，海信集团与海信科龙的资产重组将尘埃落定。发生在2005年前后中国制造业足以影响行业格局的两起重大并购事件——联想收购IBM PC部门、海信收购“问题科龙”，即使在2年以后，仍然足够吸引眼球。     

海信集团：“保守”财务的高“含金量”

当年来，海信集团一直坚持严格、科学的财务“保守”管理，始终保持了良好的财务状况，在资产负债率降到５７％的同时，１９９３～１９９９ 年销售收入税利润分别增长了近３０倍。海信集团的主要做法是： 一、坚持“保守”的财务思想 “保守”是个贬义词，但坚持财务的“保守”却是海信稳步健康快速发展的重要经验。所谓财务“保守”，就是贯彻“要发展，更要健康发展”的思路，将财务健康的目标锁定为向国际先进企业看齐，按照“企业只要无力偿还到期债务即倒闭”的国际标准，牢牢控制资产负债率，提高资金周转速度。为保证财务“保守”思…     

海信并购科龙对上市公司重组的启示

一、海信集团收购科龙电器的过程及结果 海信收购科龙被称为国内家电业规模最大、收购资金最多、难度最大的“并购”案,并购企业的规模（被购目标年销售额84亿元）和并购金额（收购金额为9亿元）双双创下了中国家电并购史新高。2006年4月24日,科龙发出了关于广东格林柯尔企业发展有限公司与海信空调有限公司股份转让补充协议二的公告之后,作为收购方的海信空调有限公司之母公司——海信集团正式对外宣布,海信空调有限公司以6．8亿元最终完成对格林柯尔持有的科龙股份的收购,股权过户手续计划在2006年5月1日前正式完成。     

周厚健谈执行力：全心全意做你应做之事

据中新社报道,海信集团董事长周厚健近日在接受记者采访时指出,海信集团得以迅速发展的原因与其说是决策成功,不如说是由于拥有一支高水平执行力的团队。他认为,“对企业而言,丧失了执行力是致命的。”他说,“海信集团虽未有过面临死而复生的体验,但在某一决策的成败上却感受到了贯彻执行的威力。1995年,他们基于家电节能计,经过近两年的产品分析、市场调研,在集团内外一片反对声中,决定上马生产变频空调。为了加强执行力度,抽调了集团领导层一半的力量靠上抓执行,大家亲力亲为,毫不动摇地执行决策定下的每一个环节,最终大获成功,为企业添加…     

做百年海信创百年品牌

1999年底.海信集团在隆重庆祝创业30周年之际,在回顾自己及中国彩电业发展历程中发现,当初与海信一同起家、甚至当初比海信强大数倍的国有同行,大多数已“偃旗息鼓”,甚至“死”掉了;而一些昔日的竞争对手,像贵州华日、辽宁金凤、淄博双喜等,都一个接一个地先后被海信整军收编;在中国北方地区,原有数十家彩电国企,如今依然强盛的,能     

科技铸就品质品质成就品牌--海信集团的战略定位及其成功实施

海信集团是以海信集团公司为投资母体组建的国内大型专业电子信息产业集团。创业30多年来,已从最初的青岛无线电二厂以及后来的青岛电视机厂、海信电器公司, 发展成为国内著名的大型高新技术企业集团。海信集团自上世纪90年代初,就明确了“高科技、高质量、民族产业高端品牌”的战略定位,率先在国内构架起专注于家电、通信、信息为主导的3C产业结构和大公司架构。多年     

电视3.0时代 激活“用户”

海信已经嘁出，2011年是智能电视“元年”。九年前它却成了互联网电视的“先烈”，这一次，海信的智能电视能成为“先驱”吗？     

于淑珉:海信铁腕女当家

山东省第三届"齐鲁巾帼十杰"评选活动中,海信集团总裁于淑珉荣膺第三届"齐鲁巾帼十杰"荣誉称号. 在于淑珉担任海信集团总裁3年以来,海信集团不仅完成了产能的迅速扩张,在管理上更是深入细致、锐意创新,通过实施一系列行之有效的经营措施,使得海信在国内、国际市场上都有不俗的表现,这也带动了海信2002年整体业绩获得了20%以上的增长,实现主导产品销售收入193亿元.能当上国际知名公司的总裁,并在总裁的位置上做出令众人折服的成绩,这非常不容易.而一个女性能做到这些,就更属不易.