四种企业管理模式将流行

“扁平化”管理。这是一种柔性、简洁、灵活的管理体系。市场经济要求企业管理体系扁平化。管理扁平化能缩短最高层与最低层之间的距离。使企业减少信息反馈和决策的中间环节，从而对市场变化作出灵敏、快速的反应。     

仅有扁平是不够的

自韦尔奇成功再造GE之后，“扁平化”逐渐被我国不少企业所接受和践行。然而，像许多时髦的管理概念一样，组织“扁平化”改造的结果也是几家欢乐几家愁，原因是模仿者忽视了本质的东西——对人和企业文化的再造。     

王凤民：“零距离”沟通破解“双着陆”

情感管理——让沟通氛围与员工情感“零距离” 随着企业结构的日趋扁平化，企业或团队的高绩效更多源于员工的自主创新与自发进取。同时，创造一个高绩效、高忠诚度的企业或团队，要求管理者不仅要具备科学的管理理念、理性的思维方式，更需要具备运用“情感式”管理的能力。     

扁平化组织结构的弊端

企业推行“扁平化管理”后，管理层级减少，各基层部门的业务范围扩大，横向协作增多，职能权限相对扩大，管理的复杂程度提高。这就要求必须加强企业内部各部门之间的协作意识和服务意识，构建一个“开放性的、运转灵活、反应迅速”的责任利益共同体，打破以往被“固化”了的僵化体制，尽最大可能调动员工的工作积极性，最大限度地提高企业的经济效益。     

大型跨国企业组织发展背离扁平化管理的分析及对策

随着经济环境的快速发展以及信息技术的不断发展，企业的组织管理方式也在不断进步和变化着，企业组织扁平化管理作为一种新型的组织模式，已被越来越多的企业所接收和运用，但是在实际操作中，却存在着事与愿违的做法。本文通过对大型跨国企业实际操作中背离组织扁平化发展方式的分析，找出扁平化组织管理存在的不足，分析企业在实施扁平化管理时需要具备的条件及实施办法。     

钢铁企业扁平化组织机构设置研究

20世纪80年代美国通用电气公司CEO杰克·韦尔奇率先提出“组织机构扁平化”，并在通用公司成功实践。经过组织机构扁平化，通用公司的管理层级大大减少。生产车间到CEO，从12个管理层级减至6个层级，工资层级从29个级别调整到5个粗线条的级别．砍掉25％的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，是大手笔的企业扁平化的改造。     

扁平化管理

近些年来随着世界经济日新月异的变化，迫切的中国人不顾一切地追逐着扁平化管理这股“时尚”。众所周知，没有任何一种方法是所有的企业都一定适合，但为什么大家都一拥而上地欣赏而又积极采用呢?究其原因，只能说是对扁平化管理的认识发生了错误。这种管理的作用已经被夸大化，甚至发展到盲目地认为这种管理对所有条件下的企业都适用，这不仅让人难以理解，而且也是一个危险的误区。     

建筑施工企业扁平化管理模式的实践与探索

目前建筑施工企业多采用“等级式”管理模式，造成资源浪费，管理效率低下，本文结合某建筑施工企业在某项目推行“扁平化”管理模式的探索，提出扁平化管理模式相对于“等级式”管理模式的优点，同时也提出扁平化管理模式的一些弊端，提醒建筑施工企业管理者，并不是所有的建筑施工企业、所有的项目都适合扁平化管理模式。     

人才整合助推"铁业旗舰"

“扁平化”管理新机制催生了新型“管理链”。组织结构的变化使新型的管理链实现了现有管理资源的重新“整合”。经过“整合”，首先使基层管理者的创新力、管理能力和管理才能实现有效“激活”。企业人力资源的“整合激励”就是通过协同调控组织成员的目标和行为倾向，使他们自觉地把自己的人力潜能调动起来，并最大程度地转化为企业的整体竞争优势。作为管理层的干部适合才是最好的，而考评其“适合度”的关键就是职工的“满意度”。国有大型企业中，打造“灰领”人才是企业发展竞争的需要。     

供电企业“创先争优”赢在中层

中层干部是供电企业内部上下沟通的桥梁，担负着承上启下、领导协调、专业管理等重要职责，供电企业安全生产责任能否有效落实、各项管理措施是否执行到位、突出问题能否顺利解决关键依靠中层干部。当前，根据国家电网公司进一步集约化、进一步扁平化、进一步专业化的要求下，各供电公司对中层干部的战斗力、执行力提出了更高要求。加强中层干部管理，保证中层干部成为“创先争优”的主力军，是提升供电企业管理水平，推进供电企业可持续发展的必要保证。     

对完善农行二级分行“扁平化”管理模式的思考

农行组织机构改革模式为“扁平化”管理模式。着眼于二级分行“扁平化”管理改革的效应,从更新观念、完善软硬环境、完善考核机制和整合资源等方面对实行“扁平化”改革后的问题作了探讨。     

扁平化体制下装置运行的实践和体会

扁平化管理体制的精髓是为了压缩管理层次，提高工作效率和降低人工成本。为了适应新形势对企业的要求，在炼化部的要求下，2号芳烃联合装置在2004年3月初完成了撤车间建单元工作，开始实施扁平化的管理体制。经过大半年的摸索和实践，我们体会到了扁平化给我们思想观念和管理方法上的改变，也感受到了扁平化给我们的生产和管理所带来的积极效果。     

刍议扁平化管理

扁平化管理是对传统管理组织的管理理论的创新。扁平化管理有自己很明确的优势,同时也对企业提出了较高的要求。     

扁平化与企业效率

随着互联网与信息技术的不断发展，知识经济的滚滚浪潮不断冲击而来。知识与信息的大爆炸使企业面貌发生了全新的变化，现代企业管理理念更是日新月异、众说林立，管理扁平化、管理柔性化、办公分散化则是其比较明显的动向。特别是组织结构的扁平化，亦即精简中间管理层．已经将成为一种企业管理的新潮流。     

无中层管理层组织的管理对策

随着社会的发展，组织结构呈现扁平化趋势，并由此导致了“无中层管理层”组织的出现。面对“无中层管理层”组织所带来的一系列问题，高层管理者不仅要提高自身的管理技巧，还要形成新的管理风格和管理理念，并采取有效的措施对其进行管理。     

“三集五大”下节能管理

节能减排作为我国的一项长期的基本国策，与人民生活水平质量息息相关，同时也伴随着供电企业发展的始终。本文根据国家电网公司推行“三集五大”建设，对节能管理工作从管理范围、管理模式、管理深度等各方面进行阐述及分析，达到以集约化、专业化、扁平化为特色的专业化管理模式。     

分析“三集五大”体系下供电企业收费管理

为了能够跟上我们国家目前关于电网公司的“三集五大”体系的一系列建设要求，我们对于供电企业的收费管理也要进行相应的变革和改进，来按照集约化、扁平化以及专业化的方向不断整改和进步新的收费管理项目，不过在进行了“三集五大”体系的建设以来，虽然相应促进了供电企业的收费管理制度，但是结合地区的实际情况也存在着一些问题，下面本文就这些内容进行浅析。     

"深度分销"的价值

近来，营销界有迷信“渠道扁平化”而忽视“深度分销”等有效渠道技术的倾向，对企业行为形成误导。“渠道扁平化”是一种趋势，客观上它能够提高渠道效率和效益，但在当今市场环境异常复杂的中国，渠道的“扁平化”存在诸多可能的误区和应用局限，“深度分销”仍是一种必然。企业不应将“渠道扁平化”技术简单化、片面化、神化，而应综合运用各种渠道技术，树立科学、辨证的渠道观，因地制宜创建渠道，才能保证分销工作持续、健康的发展。     

中国企业的扁平化之路

曾几何时,“扁平化”一度被国内许多企业推崇为解决组织内部管理弊病、促进组织现代化的“灵丹妙药”。但事实上,一些企业实施“扁平化”后并未收到预期效果,企业的管理状况甚至比变“扁”之前更糟了。究竟是“扁平化”惹的祸？还是企业自身的错？中国企业的扁平化之路究竟何去何从？     

李兴浩的唯生产力论

志高集团的扁平化算是做到家了。作为一个年产值上百亿、员工数万的企业，李兴浩的名片上是董事长兼营销总监，这样的兼职算是罕见。这一方面说明了营销在这个企业中的地位，同时也说明管理层次的简约。李兴浩不无得意地说：“180位中层干部全部直线向我汇报。”