不专营就“被砍”，经销商怎么办？

厂商双方都希望自己利益最大化，而结果还是取决于各自的实力。厂家比较强势，会要求经销商专营，不专营就“砍掉”；经销商比较强势，往往不理会厂家的最后通牒，依然我行我素，反正是自己掌握着当地的网络，自己不做，谁也做不起来。实际上，无论是厂家还是经销商，如果不是闹得很僵，是不会轻易分裂的，当厂家举起“砍刀”时，心里也在犹豫；当经销商准备放弃时，心里也在想着“和气生财”。那么，在骑虎难下的时候，经销商该如何做呢？[编者按]     

做一个赚钱的经销商

今天，我们的经销商在非常辛苦地做市场。但是大家满意不满意呢?经销商不满意，经销商感到自己辛辛苦苦干了一年没赚钱；厂家不满意，厂家觉得经销商跟不上厂家发展的步伐，经销商不能圆满执行厂家的营销策略，没有让厂家的产品在市场上做得更好。基于这种情况，经销商应该怎样做才能让自己满意、让厂家满意呢?     

解密超商

经销商的发展离不开企业，尤其是在经销商实现资本积累的初期，超级经销商的成长之路也是从产品代理和赚取产品差价开始的。考察经销商的发展模式发现，很多优秀经销商的经营转折点是从代理一个或者几个优秀品牌开始的。优秀的合作企业既给了经销商经营运作上的先进理念，也给了他们赚钱的产品，从而奠定了经销商进一步做大做强的基础。     

区域竞争，如何避免“为他人做嫁衣”？

来电内容：江苏一个经销商代理的是河南世嘉的杏花村买断产品，而在同一个地区还有其他两家杏花村的经销商，他们分别代理着东北、四川两地的杏花村买断品牌。由于都是杏花村的买断产品，价位也相同，所以也无所谓正宗。这个经销商的销量比较大，为了进一步扩大销量，他准备进行广告投入。但是又怕自己做了投入，给其他三家做嫁衣，如何让市场相信他的酒，广告该如何投入，他很是为难!     

如何做个制度型的经销商

经销商作为产品商品化过程中的一个重要环节，对企业来说是布局市场的棋子，对终端店来说是产品畅销与否的风向标。对于经销商本身来说，自己能不能快速发展，能不能适应市场的发展动态，能否规范化的运做，这成为其做大做强的根本，或者说是关键。[第一段]     

软性诱惑下，经销商该不该专营？

要求经销商专营自己的品牌和产品是多数企业的梦想，但梦想不等于现实，越是强加的意愿越容易招致反感和抵触。许多经销商根本不适合专营，也不愿意专营，因此企业变得更实际了，不再强制要求经销商专营，而是采取一些手段，比如利用专营的优惠政策、品牌比较抢手等条件，引诱经销商心甘情愿地专营这一个品牌。在这种情况下，经销商究竟该不谊专营呢？专营在理论和现实中究竟可不可行？如果不可行，为什么会有特殊条件下的专营存在呢？专营未来的发展趋势会是什么样子？[编者按]     

谁动了经销商的钱袋子？——第一部分 经销商的钱袋子危机

张经理是某啤酒企业的经销商之一，兢兢业业地做着自己的生意。这个啤酒的市场基础不错。2003年张经理的销售额1000万，净利润是30万；2004年本地市场多了两个外地的啤酒来争夺市场分额，竞品的经销商给终端各种更优惠的政策承诺，张经理开始感到终端的态度变化，对他的产品和政策不满增加，怨言也增多了。为了应对竞争，防止二批倒戈，企业加大了市场投入，各种广告投入力度和公关活动明显增多，     

外行改造 厂家有责

本刊37期发表了题为《门外汉做酒，韬略胜于激情》的文章，讲得是一位外行业做酒的经销商所遇到的市场困难。外行业做酒的经销商越来越多，许多企业也非常倾问于选择外行业的成功经销商加盟，因此，37期那位“门外汉”的困难就成了一个普遍性的问题。他们有资金，有激情。然而对酒业市场规则不熟悉，难免要走弯路。其实，外行变内行，不只是经销商自己的任务，更是生产厂家的责任。     

中小经销商的创业

前不久，笔者收到一封来自—个新进入经销商的邮件，在信中，这位经销商朋友写道：“我是甘肃兰州的—个新进入的经销商，我从中国营销传播网看到您写的《如何做一个会赚钱的经销商》这篇文章，感触很深，我以前也是做销售的，去年自己创业，但是一直都没有什么太大的进展，正如您说的，是没有选好—个产品，现在选—个好的产品真是比大海捞针还难，     

如何做熟“夹生饭”？——突破新品的二次推广瓶颈

A企业是中部地区做保鲜奶起家的城市型乳企，他们的新品PET瓶装果乳饮料在前期上市招商时取得了较大的成功——首次招商经销商打款接近100万元，成功签约25家经销商。但是在产品刚刚上市两个月之后突然出现了大规模的退货：经销商普遍反映货铺不下去，即使铺到了终端产品也走不动。由于前期的市场表象让企业过于乐观，预计产品近期经销商会大量走货，在此之前特地加班加点生产了一大批产品，没想到不仅没有把仓库里的产品销售出去，反倒出现了大规模的退货现象。新品推广最怕这种夹生饭——做到一半做不下去了，不但优势一点都没形成，反倒产生了很多负面影响，会给后续推广带来一系列的麻烦。如何才能把这种“夹生饭”做熟呢？     

塑造经销商的品牌力——借厂商的品牌,扬经销商自己的风帆

<正> 经销商不仅可以从厂商那里代理产品来获取销售和润,而且应该从厂商那里代理品牌来塑造属于经销商自己的品牌。——营销培训专家尚丰先生 "经销商",一个游离于企业的浪子,不管是一截柜台的个体户还是正规注册的商贸公司,只一句"经销商"就把它隔离于企业之外。其实经销商也是企业,经销商老板也可以成为企业家。目前,经销商之所以不被称为企业,是因为和生产厂商相比,缺乏     

鱼和熊掌岂可兼得

鱼和熊掌岂可兼得？做名酒又想要丰厚利润是不可能的。名酒就意味着现金，可以迅速周转，自然不会产生太多利润。所以名酒不能和其他白酒产品比利润，要换一个角度来比。代理名酒除了能产生利润外，还可以起到带货、构建网络的作用，当然也可以打造经销商自己的品牌。名酒的这些功能在经销商发展初期发挥的作用比较大，但随着经销商的发展壮大，     

经销商,要“厂价”还是要“裸价”？

经销商接手新品时，往往会遇到两种情况：一种是生产企业以最低供货价把产品提供给经销商，然后撒手不管，产品的运作和分销完全由经销商自己负责，就是所谓的“裸价操作”；另外一种是企业有一个完整的产品价格体系，按照价格体系中的出厂价（并非成本价）给经销商提供产品，企业负责市场规划和投入，经销商配合运作，这就是所谓的“厂价操作”。     

俞雷：区域垄断是未来经销商的发展趋势

最近几年，新品上市成功的可能性越来越小，做经销商成功的概率也越来越小。作为商品中间流通环节的经销商，随着渠道变革，正在完成一个“大小小大”的转变。区域内同类别产品的经销权垄断。是未来发展的必然趋势。未来的区域内每个经销商将会逐渐成为某类产品的代表——这个是卖水的，这个是卖化妆品的，这个是卖打印机的，这个是卖空调的。经销商和制造企业之间的战略合作关系，也将越来越紧密，留给新进入经销商的成长空间也必将越来越少，具体体现就是现在做大一个新产品要比十年前难得多了。     

名酒低端产品外包是否可行？

尖庄、绵竹大曲、红高粱、洋河大曲等老名酒的低端产品价格空间已经十分狭小，提价也变得相当困难。这些老产品早已不是名酒企业的业务重点，更谈不上利润贡献了。但出于企业管理和市场需求等各方面的原因，名酒企业并未砍掉这些低端产品。近期又有经销商提议，名酒企业可以将其低端产品外包，由大经销商来负责全国市场的营销。这样名酒企业可以节省人力、物力，专心做中高档产品，还可获得一笔稳定的品牌租赁资金。同时，可以借助外来资金和新鲜的思维提升这些低端产品的形象。就此问题，黑龙江凯健酒业总经理孙健和四川点石成金企业发展策划咨询有限公司总经理戚海军提出了异议。二位从企业、经销商和市场等多角度阐述了自己的观点。[编者按]     

“5个1”的招商管理模式塑造诚信

笔者认为传统招商运作理念和模式的根本性弊端是诚信丧失：首先表现在企业的招商战略方面，急功近利，缺乏长远整体规划，甚至没有自己相对完整的招商管理队伍，有很多企业招商出于投机行为，认为只要完成资金回笼，把货物从企业的仓库转到经销商的仓库里面就万事大吉，可以高枕无忧了，结果经销商丢弃市场可能更快。其次表现在招商产品方面，对消费者没有什么实质性的效果，只一味地注重包装，在实战中多少企业一个没有效果只有概念的产品，即使投入千万元之巨，最终换来的只是表面的繁荣，害了消费者、经销商，最终也害了企业自己。     

中小型企业如何在新区域选择代理商?

<正> 认清自己 1.认清自己的经营思路 许多的中小企业没有明确的经营思路,长期规划和目标不清晰,选择经销商的时候,没有根据自己企业的营销思路和产品定位来选择经销商。盲目选择之后,才发现经销商的渠道和自己的产品不相符合。例如,无锡的金兰和统一的龟甲万的产品定位、价格、目标消费群都是属于高端的,他们的经营思路就是餐饮     

从经销到营销的转变

我进入这个行业比较晚，原来在一家企业负责市场开发，2002年，创立了自己的公司。或许是有了以前工作的基础，我的公司运作得比较顺利。当前我已经拥有了长春市场A、B、C类商超近100％网络。从原来的一名打工者到现在一个经营者，从做厂家到现在做经销商，转变特别大，我的心态也改变了许多，对商界的艰辛有了更多的体会。说实在话，对于经销商的未来我特别忧虑。我们好象走入了一个商业误区，在一个无序的环境下做着毫无意义地挣扎。经销商的发展出路究竟在哪里?当前我在做一个积极的尝试，就是要做卖场“大区域”供货商，实现区域联采，并以此为依托成立专业营销公司，实现经销商的转型。     

为客户创造价值是后招商时代的主流

随着中国营销的进一步成熟，经销商的逐步成长，传统的招商模式已经弊端百出，它至少说明两点：第一，企业不是真正的做市场而是忽悠经销商，以圈钱为目的或者直接把经营风险和责任甩给经销商；第二，企业自己做市场没有感觉，完全依靠经销商做市场。     

代理一个品牌就是选择一种战略

产品满天飞，但是如何选择产品却让经销商犯了难。许多商家被企业描绘的美好前景所打动，仓促选择之后才发现产品并不适合自己。选择产品不仅仅是个技术活儿，更是经销商的经营战略。[编者按]