我国传统行业企业集团组织结构优化的再思考

本文从传统行业企业集团组织结构的历史演变出发,分析了目前企业集团组织结构存在的主要问题是集权分权不合理.提出了进一步优化组织结构的思路、原则及职能优化的具体方法.     

企业集团组织管理浅析

企业集团是企业的联合体，但企业联合体不一定都是企业集团。二者在内涵上有严格的区别。企业集团的组织管理包括两方面内容：一是国家对企业集团的管理，在数量控制管理、宏观调控任务管理、财产的管理、人事管理等；二是企业集团的内部管理，有集权与分权、集团组织管理体制、利益分配等方面。     

以战略为导向构建企业集团的组织架构

企业集团与单体企业不同，其组织架构由两部分组成：法律架构和管理架构。两者既有区别又有联系。不管是法律架构还是管理架构，均应以集团战略为导向，否则，集团就不能成为集团。论述了以战略为导向的企业集团组织架构的构建。     

对股份制企业集团预算管理组织架构的探讨

一、股份制企业集团的组织结构及特点 按照集团总部与成员企业紧密程度的不同，股份制企业集团可以分为如下四个层次：①核心层，一般由具有母公司性质的集团公司所组成；②紧密层，由被集团公司控股的较大型的企业组成，紧密层企业大多为集团公司的骨干企业；③半紧密层，由纵向不是一个系统而横     

浅析企业集团母子公司财务管理体制的建立

现代企业集团是由众多企业法人共同组成的联合体,各成员主要是全资子公司和控股子公司,两者构成母子公司关系,其管理活动成为集团经营管理的核心内容。企业集团母公司对子公司的有效管理,最主要的手段是通过建立有效的母子公司财务管理体制,以保证集团的发展战略和管理政策的整体性以及资产收益的实现。     

论企业集团的财务管理体制

设计企业集团的内部财务管理体制,必须充分考虑并适应其内部组织结构的特点。不 同层次的成员企业,生产经营管理方式不同,因而所采取的集团内部财务管理体制也不相同。     

企业集团中母子公司治理的博弈分析

在母、子公司的博弈中,母公司对子公司的控制程度和子公司执行战略的努力程度反映了双方不同的博弈策略.当母、子公司的博弈实现纳什均衡时,战略收益的分配关系或分配机制是影响母、子公司行为的主要因素.母子公司博弈的纳什均衡,是控制权和剩余索取权配置的一种均衡,通过均衡分析,可找到控制权和剩余索取权配置间的具体联系,揭示母子公司治理的本质.     

企业集团管控模式研究

随着企业规模的扩大和业务分布地区的扩展,管理的难度越来越大,使得企业集团必须考虑选择哪种管控模式对企业最合适、最有利.本文通过对已存在的三种最基本的企业集团管控模式从特点、适用情况等方面进行分析,总结出影响企业集团管控模式选择的主要因素,最后通过对国家电网管控模式的分析具体介绍如何选择适合自身企业的管控模式.     

企业集团管控模式研究

随着企业规模的扩大和业务分布地区的扩展,管理的难度越来越大,使得企业集团必须考虑选择哪种管控模式对企业最合适、最有利.本文通过对已存在的三种最基本的企业集团管控模式从特点、适用情况等方面进行分析,总结出影响企业集团管控模式选择的主要因素,最后通过对国家电网管控模式的分析具体介绍如何选择适合自身企业的管控模式.     

企业集团管控模式研究

随着企业规模的扩大和业务分布地区的扩展,管理的难度越来越大,使得企业集团必须考虑选择哪种管控模式对企业最合适、最有利。本文通过对已存在的三种最基本的企业集团管控模式从特点、适用情况等方面进行分析,总结出影响企业集团管控模式选择的主要因素,最后通过对国家电网管控模式的分析具体介绍如何选择适合自身企业的管控模式。     

沦企业集团的财务管理体制

设计企业集团的内部财务管理体制，必须充分考虑并适应其内部组织结构的特点。不同层次的成员企业，生产经营管理方式不同，因而所采取的集团内部财务管理体制也不相同。     

我国企业集团全面预算管理应用研究

全面预算管理在我国企业集团的运用还存在着预算组织机构设置不完善、预算方法单一、预算责任划分不清等诸多问题。完善组织机构设置、选择并优化预算编制程序和编制方法等,是解决问题的必要措施。     

企业集团财务管理模式选择问题研究

企业财务管理模式有集权式、分权式和集团母公司指导下分散管理模式三种类型。我国企业集团财务管理应在充分吸取三种典型模式优点的基础上,避其弊端,着重选择以集团母公司集权为主、子公司分权为辅的财务管理模式。     

我国高校学生事务管理模式和组织结构研究

本文分别介绍了我国和美国学生事务管理模式和组织结构,通过对比分析了我国学生事务管理模式中存在的问题,在此基础上提出了我国学生事务管理进行管理模式和组织结构扁平化,学生工作的部门和机构实现专业化分工,建立＂大厅式、一站式、程序化＂学生事务组织流程等改革模式.     

企业集团子公司财务负责人制度的构建

子公司财务负责人制度是母公司作为出资对子公司进行监督和管理的监控体系的一个重要组成部分。这个层次的财务负责人制度主要体现为财务总监委派制。所谓财务总监委派制，是母公司为维护集团整体利益，强化对子公司生产经营活动的财务控制与监督，由母公司对子公司委派财务总监，并纳入母公司财务部门的人员编制，实行统一管理与考核奖惩的财务控制方式。财务总监委派制在企业集团中的采用具有多重意义。企业集团是以母子公司为基础的复合结构，虽然母公司是于公司的出资和所有，拥有子公司的所有权，但是子公司是一个独立的法人，具有完整的法人财产权和完整的公司治理结构。这一事实使母公司承担了多重代理风险和成本，一方面来自母公司作为出资和母公司经营之间的委托代理，另一方面来自母公司作为出资与子公司经营之间的委托代理。母公司董事会直接向子公司委派财务总监实际上是缩短了所有与经营之间的代理链，降低了代理风险和成本。从信息传递的角度来看，财务总监委派制是企业集团运作中“管理技术”的重要体现。我国企业集团母公司委派到子公司的财务总监由于其职能和定位的不同，目前形成了三种类型的财务总监委派制，它们分别是：监控型财务总监制、决策型财务总监制、混合型财务总监制。     

浅议企业集团财务管理模式

随着我国加入世界贸易组织和改革开放的进一步深入,投资主体的多元化和企业兼并重组浪潮的兴起,越来越多的中小企业逐步发展壮大,成长为集团型企业.产权制度的改革和国有企业的逐步调整使大型的集团型企业成为我国市场经济强大的经营主体.集团型企业是社会主义市场经济繁荣和健康发展的中坚力量,同时面临着丰富的机遇和严峻的挑战.     

企业集团绩效评价模式比较

企业集团绩效评价是企业集团内部管理的重要内容,一直是理论界和实务界研究的热点.企业集团绩效评价模式有财务模式、价值模式、平衡模式和综合模式四种,不同的评价模式其评价指标、评价标准会有所不同,企业集团应根据企业目标、组织结构、预算管理和激励机制四个方面综合考虑,选择评价模式.