创建“特色系列文化”推进企业“人本管理”

一．“特色系列化”提出的时代背景及内在涵义。“企业化热”，从国外波及国内开辟了企业现代管理的新领域成为当代企业久盛不衰的精神资源。企业管理从“制度管理”转向了“化管理”。努力建设供电企业化，这是时代的呼唤。1990年以来．该公司站在培育新时期“四有”职工队伍提升企业核心竞争力．保持可持续发展的战略高度，坚持以人为本，把企业化建设列入公司总体发展目标做到年年有规划，     

“金冠”“两本”管理显威力

1996年，金冠集团远学“邯钢”，近学“山水”，开展“两本”管理活动，在消化了各种减利因素的同时，降低生产成本费用‘302万元，实现了二厂减亏1000万元和全集团公司盈利的目标，全年实现综合管理效益249．8万元。回顾抓“两本”管理、促“两个转变”、加快集团建设方面主要做了以下工作。一、从转变观念入手，加强领导，积极建立适应社会主义市场经济和“两本”管理的经营机制。坚持了一手抓结构调整，一手抓“两本”管理，两者有机结合，互相促进，把“两本”管理贯穿于组建和发展集团的全过程。主要措施，一是把面向国际国内两个市场…     

“三改”飞鸿

“三改”飞鸿归口管理的活力黔西南州安龙县、贞丰县两县电力公司交贵州省兴义供电局实行行业归口管理后，提高了地方电网的“双效”，也显示了这一管理形式的生命力。行业归口前，安龙县电力公司固定资产４２４．６万元，如今增至２５００多万元；１９９２年供电１０９７...     

以“三挂钩”深化“三融入”

武钢党委“融入生产经营中心、融入行政工作部署、融入职工思想”的“三融入”方针．是加强企业党建工作的新要求，也是强化基层思想政治工作的新举措。遵循“三融入”的工作方向．近几年来．能源总厂动修厂从用活干部．夯实管理入手，创造性地贯彻执行干部联系点工作制度，在全厂党员干部中广泛推行挂钩班组周一安全学习、挂钩检修现场安全防范、挂钩星级班组建设的“三挂钩”活动。     

告别“灾难心相”

幼时学习成绩平平，患过结核病，没考上名牌大学．进了“火车便当大学”，又进不去大公司，在“黑社会”门口徘徊的稻盛和夫，费尽周折，终于加入了松风工业。可是没想到他满怀期待的松风工业．却是一个由银行管理的亏损公司。家族政治搞得公司分崩离析。公司发不出工资．没有人气．同期进入工厂的5个大学生离开了4个。稻盛和夫的“心相”说显示了魔力。     

供电企业“三化”管理策略

南方电网公司中长期发展战略明确提出要推动企业发展方式转变，实现一体化管控、精益化管理，其本质就是要打通流程壁垒、模式差异，实现横向到边、纵向到底的统一、规范、精细管理。并争取管理效益的最优。但是．目前基层管理尤其是一线管理与“一体化、精益化”的要求仍有较大的距离，特别是在“规范、高效、减负”上仍有较大改进空间。基层供电企业管理上存在的问题主要是：一是业务管理缺乏规范性，缺乏统一管理，部分业务流程过于冗余复杂，许多附加性的工作分散了工作精力，造成重复劳动或者干了“多余”的事情．导致工作效率低下：     

发扬“一棵菜”精神

发扬“一棵菜”的精神．是“梨园界”代代相传的光荣传统．说的是，一台戏好比“一棵菜”。主角、配角都是角，只是分工不同，不存在人格上的差异，需要通力合作，互相配合，齐心协力．才能保证“一棵菜”的完整，收到一台戏的演出效果。无独有偶，这种精神在企业管理中，同样也应当值得借鉴和发扬。     

增强“四力”构筑“四线” 不断加强直属机关党风建设和反腐倡廉工作

直属机关在公司改革发展中发挥重要作用，承担着管理、参谋、协调和服务等重要职能。近年来．直属机关纪委根据新形势、新情况的变化，结合机关实际，创新工作思路，突出工作重点，把反腐倡廉工作融入管理，着力增强“四力”．构筑“四线”，机关反腐倡廉工作取得了长足发展，较好地保证了公司各项改革发展。     

“可视化”让文化传播“润物细无声”

为深入宣贯国电集团公司“一个目标、五篇文章、五个国电”新时期科学发展战略以及更新完善后的“家园文化”理念体系．实现共筑家园·舞台·梦，打造效益国电、绿色国电、创新国电、廉洁国电、幸福国电的企业愿景，国电九江发电厂根据集团公司企业文化建设的总体要求。培育和弘扬社会主义核心价值观，紧紧围绕企业改革发展和生产经营中心工作提升文化“软实力”，强化细节管理．全方位、多角度发挥企业文化“可视化”建设的“引领”和“导航”功效，充分展现了九江电厂特色鲜明的企业文化宣贯模式。     

实施“节点”控制 提高成本管理水平

面对老油田开发难度和生产经营压力逐年增大的形势，孤东采油厂在成本预算管理实践中，紧紧围绕生产耗费的主要“节点”深挖潜力，不断细分成本预算管理对象，抓实生产“节点”成本预算管理细节，逐步总结探索了以源头优化和过程管理为保障．以细化经济活动分析、严格预算执行考核为手段，以生产“节点”为成本控制单元的“节点”成本管理办法。     

营销信息系统“流程再造”

海安县供电公司以“流程再造”完善营销信息系统，体现了“以客户为中心”．兼顾规范管理和营销信息准确性的思路。     

“小指标”管理实现“大管控”

长庆安塞油田王窑采油作业区党总支，针对党建工作概念大、无系统的评价标准和衡量尺度的现象，积极创新基层组织建设载体，将多年来以定性管理为主的党建工作内容，转换为企业管理的“小指标”，通过“小指标”竞赛方式，全面推行目标量化管理、项目运作、数字考核，使党建工作由“软任务”变成了“硬指标”，由“笼统考核”变成了“量化考核”，实现了“虚功”实做，走出了一条党建工作企业化管理的新路子。     

巧用“镜子”弘扬安全文化

古人云：“以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜．可以明得失。”巧用“镜子”．不断规范安全管理方式和作业行为．对电力企业的安全生产同样大有裨益。     

以“三个融入”实现党建工作“三个转化”

神华宁夏煤业集团能源工程有限公司是神华宁夏煤业集团公司的全资子公司。近年来．公司党委紧盯“坚持专业化发展、突出人才队伍建设、打造一流能源工程公司”发展战略．以工程项目管理党建工作机制为品牌．突出党建与生产经营工作“三个融入”，努力实现党建工作“三个转化”，全面提升了能源工程公司党建工作的科学化水平。公司成立短短三年。     

确立“全三维”精细化管理模式提高采油队经济运行质量

近年来．各采油队面对生产开发和经营管理的严峻困境，大胆探索，沉着应对，将管理实践进行总结提炼，确立了“全三维”精细化管理模式，通过积极推广应用，进一步扎实了基层管理基础．理顺了流程环节，堵塞了管理漏洞，经济效益和管理效益不断提升。     

做好班组管理“四字”文章

张家界供电公司立足企业实际．始终以班组为企业管理的基石，通过“点线面体”四级联动、“望闻问切”四步闭环、“加减乘除”阳措并举，有效推动了班组建设的体系化、标准化和个性化，     

从“三同”到“三维”——三维度立体式管理的乳山实践

“干群三同”（干群同约、干群同训、干群同考），使山东乳山市供电公司（以下简称乳山公司）员工从思想上与上级公司管理标准接轨。打造出了一支上下同心、目标同向、行动同步、责任同担的队伍。在“干群三同”建设高素质员工队伍的基础上，伴随着国家电网公司“三集五大”体系建设和县公司管理创新提升工程，该公司又从科技创新、人员素质、内部管控入手．探索出了一套符合公司改革发展的“三维管理”模式，为企业发展注入了新的动力。     

“精细化”为贵州电网“强身健骨”

精细化管理是将企业的各种责任管理思想和管理理念贯穿到企业各管理环节中的一种管理模式，强调将各种管理工作做细、做实．以全面提高企业管理水平。贵州电网公司处于欠发达的西南地区．但西电东送给贵州电力带来良好的发展机遇．南方电网广阔的电力市场和特色企业文化．使贵州电力增强责任意识．实现不断的“强企壮身”．为国有资产保值增值．发挥了重要的引导作用．这就要求企业管理必须进一步做到严、勤、细、实。[编者按]     

通州市:“一价到户”

１９９７年，通州市正式出台了《农村分类综合电价》，即“一价到户”管理办法，规定农村生活电价一律为０．６７元／千瓦时。农民若发现电价、电费不符合有关规定时，可以拒付！为确保“一价到户”落到实处，各乡镇坚持做到“五统一”、“三公开”，农民凭供电局统一制作...     

“民主”是企业改革发展的重要保证

2012年7月，国家电网公司工会开展《职工民主管理纲要》（以下简称为《纲要》）的规范化试点。金华电业局（以下简称金华局）作为浙江省电力公司唯一一家试点单位，抓住机遇，突出“职工”主体．精心抓好“职工民主管理”的落地生根，高扬了“全心全意依靠工人阶级办企业”的旗帜。