慈善的是心，不是钱

“麦当劳之父”克罗克在最初创立公司时，出现了一起员工偷窃公司财物事件，数量虽不大，但性质却很恶劣，克罗克准备对该员工严加处罚。但许多人却来为此人求情，因该员工人缘甚好，与大多数员工都有交情。     

国外企业管理花絮

麦当劳公司把经理们的椅子靠背据掉 有一段时间麦当劳快餐饮食公司亏损严重,总经理雷·克罗克通过观察发现,一个重要原因是公司各职能部门的经理滋生了官僚主义,习惯于靠在办公室舒适的椅背上遥控指挥,把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上.于是克罗克想出一个奇招,命令所有经理(也包含自己在内)把自己的椅子靠背据掉.起初很多人想不通,骂克罗克是个疯子.不久大家开始悟出克罗克的"苦心",经理们纷纷走出办公室,在工作第一线了解、处理问题.由于工作方法的转变,麦当劳公司的状况终于有了转机,现在该公司已是美国最有影响的十个企业之一,克罗克本人也成了很有影响的企业家.     

“一百人管理一人”感言

在企业管理中 ,通常是少数人管理多数人。然而 ,中美合作的奥克斯公司却反其道而行之 ,创造出了“１００人管理一个人”的新模式。奥克斯公司有１０００多名员工 ,是一家专业生产空调的企业 ,工艺精细、质量要求高。企业要生产出１００ %的优质产品 ,必须要求所有员工树立精品意识、质量意识。于是 ,这家公司摒弃了那种主要依靠质量管理员管质量的老一套做法 ,让全公司的每一个员工参与质量管理 ,不仅个人收入与质量挂钩 ,而且个人质量指标与本部门收入挂钩、与质量监督部门收入挂钩 ,形成环环讲质量、环环讲效益的态势。这样做 ,使每个员工…     

员工情绪经常被误解

根据纽约一家咨询公司 Towers Perrin 的最新研究,员工对他们的工作往往有强烈的情绪,但是他们的动机经常被雇主误解。对北美1000名中型和大型公司的员工及300名高级人力资源经理的调查结果显示:积极情绪可以提高公司的业绩。但在多数情况下,员工对工作的消极情绪大于积极情绪,只有31%的被调查员工说他们对工作具有积极情绪,却有43%的员工表示对工作有消极情绪。     

管理快餐

走动管理麦当劳快餐店创始人雷·克罗克,是美国社会最有影响的十大企业家之一。在管理成千上万家店铺的工作中,他最大的特点就是不喜欢整天坐在办公室里,而把大部分工作时间都用在“走动管理上”,即到各公司及其部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机,克罗克发现,其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义,习惯躺在办公室舒适的椅背上指手划脚,把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”,将所有经理的椅子靠背锯掉,并立即执行。开始很多人骂克罗克是个疯子,但不久大家…     

企业为啥难留大学生

为了避免"替他人做嫁衣"的无奈,在新进大学生员工身上,企业需要做更长远和更明智的打算。H公司每年都会有大学生招聘计划。虽然公司吸引优秀毕业生加盟之后,在如何促使他们在企业里稳定、长久工作方面下了很多功夫,结果却并不理想。根据对近几年大学生入、离职情况的汇总统计,该公司发现,每年员工的流失率都达到35%以上,2009年度甚至达到100%。通过对离职大学生的去向分析,H公司发现,在一年內离职的大学生多数是因     

阿尔卡特的“橙色起点计划”

新员工入职看似简单，并没有引起多数企业的重视。但贝尔阿尔卡特公司却认为这是新员工对公司产生初步印象的开端，为此实施了“橙色起点计划”。     

激励之下的惩罚悖论

<正>当我们用激励手段促进企业发展,却有的企业用激励的手段来激励少数人,惩罚多数人。是激励还是惩罚?笔者曾咨询服务过某个国有企业。一般而言,国有企业每年给员工的工资总额是固定的,这是国有企业的特点。     

为什么员工不配合改革

为何总是"一头热"设想你是一位经理,正在公司内部推行一项重要改革,但公司上下并没有出现一呼百应的场面。你所倚重的核心员工和部门经理虽然在嘴上表示拥护改革,但具体行动上却一直举步不前,甚至有些人直截了当地提出反对。为了推行改革,你承诺如果产量提高30%,将给予员工5%的奖金回报,却仍难以激发员工参与改革的热情。你为员工热切关注的问题倾注了极大的心血,他们却依然不愿支持你的改革行动。这时,你需要进一步探究公司职工行为后面的深层动     

"锯椅背"的启示

克罗克是美国著名的大企业家,他工作正常有60%的时间在"走动管理",一旦发现问题,立即着手加以解决,收效甚佳.克罗克有一个"绝招",即将部门所有经理的椅背锯掉,使其深入基层,了解情况,解决问题,以他们的模范行为带动和影响职工齐心协力工作,很快使公司扭亏为盈.     

"人才派遣"的喜忧及完善

位于南京市湖南路的某大酒店,因扩大经营,要招100名员工。但是,这次与以往招聘员工不同,酒店所需员工都从专业人才派遣公司"租"来用。这些员工的工作跟以前一样,但酒店却不需要养这些人,员工与人才派遣公司签订劳动合同,他们的工资、保险、福利等全部由后者支付,而酒店只需要向派遣单位支付一定的佣金。今年1月1日,新的《劳动合同法》生效后,企业的员工只有两种身份,一种是签合同的正式员工,另一种就是派遣员工。该酒店人力资源部门一位负责     

哺乳期员工上班懒散怎么办

Q 我公司有位员工刚入职就怀孕,现已休完产假返岗,但仍处于哺乳期.该员工入职以来,工作状态散漫,公司如何用绩效考核的方式加以约束呢? a首先,关于绩效问题.对于部门内部的制度,需要由部门内部进行民主评议,征求大家意见,最好能够一致通过,当然,如果有极少数员工反对,问题也不大.一般来说,如果大部分员工都同意,那么该考核制度就通过了.     

公司搬迁能否辞退员工

HR来信:我公司因为业务、市场因素,决定搬迁至外地,但部分员工不愿意搬迁。我们发现员工入职时签订的劳动合同有如下条款:"公司可以根据经营管理需要及员工工作能力。对员工的工作岗位和工作地点进行变更,员工表示同意"。若根据该条款,员工拒不同意至外地时,我们可以直接以此为由辞退员工吗?     

基于EVA的房地产公司骨干人员激励模式

一、激励模式综述 (一)传统的激励模式 随着竞争环境愈趋复杂多变,除 了对经营者之外,激励范围早已扩大 到其他重要岗位的骨干员工(是指对公司有重大影响力和做出主要贡献的员工,包括中高管理层,业务和技术骨 干),这是符合管理的"二八"定律的. 本文重点研究对这部分少数人采取的 物质激励方式.     

人本占先企业兴

一个企业成功的原因很多，但归根结底是用人问题。成功企业在人才任用上都有自己的独到之处。许多公司对员工都有这样的要求：个人志愿必须服从集团利益。然而，日本本田公司的用人策略则是“让员工感觉在为自己工作”。公司创始人本田宗一郎先生说：“每个人必须为自己工作”。他认为，“人们不愿为公司牺牲自己，他们来公司工作是来享受，本田公司要对不同类型的员工予以区别对待，让喜爱钻研的人尽情研究发明创造。”这种为自己工作和在生活中得到享受的感觉导致了革新和创造，激发和调动了员工的积极性，使本田公司创业不到半个世纪，就…     

没挂门牌的房间

一天，有家公司的总经理叮嘱全体员工，“谁也不要走进六楼那个没挂门牌的房间。”但他没解释为什么。在这家效益不错的公司里的员工都习惯了服从，谁也不去六楼那个没挂牌的房间。     

群体性事件突发时该咋办?

法国群体心理学家古斯塔夫·勒庞认为: "当人成为群体中的一员时,就会意识到人数赋予他的力量,这足以让他生出杀人劫掠的念头,并且会立刻屈从于这种诱惑."这时少数就会服从多数,个人理性就会迁就于群体情感.这是人性共有的弱点.     

浩丰创源 乌龙财报?

员工人数越多,工资福利总额越少,再加上可怜的无形资产不增反降,浩丰创源的财务数据令人一头雾水。公司利润总额连年猛增,工资、福利及社保却随着员工人数的增加而减少,企业上哪儿去找这么多"无私奉献"的员工?这种无厘头的事情还真就发生了:从北京浩丰创源科技股份有限公司(以下简称浩丰创源)公布的招股说明书发现,公司2009-2011年员工总人数分别是79、82、110人,但工资、福利及社保项目在这三年的金额分别为276.58万元、267.99万元、244.77万元,明显呈下降趋势。另一方面,浩丰创源同期的营业收入金额为1.06亿、1.16亿、1.64亿,呈逐年增加之势,这也进一步彰显其人力成本连年下降的不合理之处。不知该公司在北京生活工作的员工有何感受。     

农化企业如何突破一线岗位的招聘瓶颈——来自一家农药企业的案例研究

农化行业近年来发展势头较好,但却面临着一个突出的问题:很多年轻人出于对安全等问题的担心,不愿从事一线操作性岗位,致使农化企业一线操作岗位招聘日益艰难且离职率较高,甚至出现"员工荒"现象。N公司是专业从事农药等精细化工产品的研发、生产和销售的企业,近年来发展迅速,但也同样面临着许多农化企业共同的一线操作岗位"员工荒"问题。该公司人力资源部经过调研和分析,发现这一问题的主要原因在于岗位特点、社会认知、员工职业发展及个体特征等方面。为此,N公司采取了多种积极的、有效的措施,从而提高了一线岗位员工招聘的效果,稳定了一线岗位员工队伍。     

以人为本企业兴

<正> 写下这个题目,不说别人要好笑,就连笔者也觉得:这用得着问吗?可是这个问题在企业的营销过程中却日益呈现出来。朋友向供职的公司领导反映:宿舍里通宵打麻将、捧扑克,影响休息。谁知领导说:生产经营上的事我都忙不过来,哪有闲心去管你说的鸡毛小事。这个领导的说法,实质上体现了这样一种企业管理理念:以"资"为本,而不是以"人"为本。众所周知,以"资"为本注重抓临时的、随机的市场利润,以"人"为人本则强调员工向心力和凝聚力,着眼于长久持续的发展。报载,日本大金工业株式会社是一家拥有70多年历史,一万多名员工、产业遍布全世界的大公司。那个公司把自己的管理延伸至8小时以外,连员工的业余生活、兴趣、爱好都纳入对企业管理有利的轨道上来。由于注重以"人"为本,管到8小时以外,尽管近年来日本泡沫经济破灭,亚洲金融危机冲击,整个日本经济处于历史最低点,但大金公司却稳如泰山,不断发展。由此可见,紧紧抓住"人",以"人"为