联想的“杨元庆时代”已经到来

现时的联想．到底“姓柳”还是”姓杨”？ 或者，不采用这种八卦式的提问，让我们讨论一下，近年来联想的一系列大动作，从2004年3月“联想不是家”时的战略大裁员，到2004年底举世瞩目的大收购．再到2005年底闪电般地换帅，这一系列行动的背后．到底是谁在决策呢？     

专访联想总裁杨元庆——联想的核心竞争力在哪里？

瞬息万变的IT界，一直英雄辈出。与被称为“中国企业教父”的柳传志相比，杨元庆既没有那种一呼百应的个人魅力，也没有出口成章的演说天赋，甚至在和媒体打了这么多年交道后，他在采访中依然表现得相当拘谨甚至紧张。然而，他选择了另外一种说话方式，那就是数字。当     

杨元庆：其实联想都想到了

《中外管理》：3年前为什么不是一个合适的收购时机，而现在是?     

亲历联想裁员

我们部门9个人,今天送走了3个,有3个要转岗,剩下3个。整个联想研究院走了30多人,转岗20多人。这是我经历的第二次所谓战略性调整,有很多感触,却又好像有什么都堵在心里。说不出来。干脆简单记录下这段往事,提醒自己。     

再看联想——谁是杨元庆真正的幕后老板？

从2001年到2003年．联想长达3年处于胶着状态．收入．利润和股票价值等都处于停滞状况。这也正是少帅杨元庆真正掌舵的3年。     

联想重赌未来

杨元庆再次跃上前台意味着。中国最顶级的PC公司终于有机会在新兴市场和跨国对手一决高下。     

联想“坐二望一”

在联想先后超越宏暮和戴尔,成为全球第二大PC厂商的同时,联想也从“柳传志时代”,进入了“杨元庆时代”。     

联想危险？

柳传志发出了最后的吼声：联想要和iPhone背水一战!这一看似不搭调的挑战,却让人备感悲怆。时至今日,联想依然深陷在路径依赖的困境之中。     

杨元庆 缔造升级版联想

作为联想的第二代管理者和民营企业的继承者,杨元庆正在逐渐走出第一代管理者柳传志的磁场。杨元庆这一代的使命是把联想推向世界舞台     

杨元庆:联想并不满足第三 “我们已经准备好向主要的竞争对手发起挑战”

<正>2004年12月8日。联想和IBM在经历了13个月的“恋爱”之后,公布了这桩“婚事”的细节——联想以 12．5亿美元的现金和股票,收购IBM个人电脑事业部, 原CEO杨元庆改任联想集团董事长。     

刘常勇：是消灭IBM，还是加入IBM？

我为柳传志与杨元庆大胆出击的杰作击掌喝彩。伟大的成功者，往往要敢冒他人不敢冒的风险，要敢挑战他人不敢想象的地位。虽然我无法预测联想是否能最终获得成功，但我知道此举将让联想转型成为一家真正国际级的高科技公司。     

杨元庆任用二流CEO？

2005年12月21日,联想董事会在美国的纽约临时总部宣布:“公司董事会批准了史蒂芬·沃德辞去联想董事会董事、总裁和CEO职位的请求。同时决定任命阿梅里奥作为公司新的CEO。”而仅仅在一天之前,威廉·J·阿梅里奥的职务还是全球最大的PC厂商戴尔公司的高级副总裁兼亚太及日本业务总裁。     

杨元庆 统帅全球联想

联想实现国际化的过程,由一个本土企业,成为中国大陆第一个真正意义上的全球化运营企业的历程,让杨元庆实现了自己成长为一个创业者的理想。在这个过程中,杨元庆也成为了一个具有国际影响力的CEO     

杨元庆：引领联想国际化

杀入消费电子市场,无疑是杨元庆防守反攻最重要的战场,与在个人消费领域拥有不错业绩的惠普、戴尔等全球一线PC品牌发起一场正面进攻,势必成为联想全球化战略的关键一役。     

联想把DELL推下了井？

此次联想的挖角行动,未必伤得到戴尔的“真气”,相反,联想的行动可能适逢其时地给了戴尔“当头一棒”,帮助戴尔从昏昏欲睡中醒来,因此,人们才得以看见戴尔正在作出积极的回应     

联想收购:要面子还是真感情?

<正> 2004年12月8日,联想宣布收购 IBM 的个人 PC 业务,这不吝于在业界人士心中投下了一个重磅炸弹,激起了纷纷的议论。联想少帅杨元庆更是一举成为了 CCTV2004年度经济人物。然而在中国人的欢欣鼓舞及联想提出"步入光荣与梦想的时代"的时候,联想不可避免地面对更为强大的挑战。     

机会主义成就不了联想

面对杨元庆先生提出的重组方案．联想集团董事局主席柳传志亲自出面解释，应对“联想危机论”。     

杨元庆：向世界证明联想

从某种程度上说,收购IBM PC业务,对联想来说好像是又回到20年前的创业。从业务模式改革到供应链整合到文化气质的塑造,在全球范围内,一切都得重新来过。更费劲的是,现在是"穿鞋创业",亏损的IBM PC业务随时在消耗联想中国创造的利润、吞噬联想的家底。那么是什么让联想三年下来交出了一份还令投资人满意的答卷?你或许可以从IBM对联想收购的一系列支持(从品牌到资金)、联想中国区不辱使命的惊人增长等事实中找到部分答案,但从根本上,作为一家收购前并未踏出国门的中国本土公司,联想甫一跳入中国与世界、东方与西方激荡与碰撞的洪流中,便能立稳脚跟、阵形不乱——虽然,这样的冲击可能已逼近联想内力所能承受的极限——得归功于联想前20年千锤百炼打造出的扎实的管理水平和正直进取的企业文化。在这个基础上,联想董事会与管理层小心翼翼地通过一系列的妥协与斗争掌控了整合的方向与节奏——尽管远非完美,达到了其他绝大数并购猎手们都解决不好的平衡。既不是对陈旧与落后置之不理、心慈手软,又没有去激化与放大矛盾。联想能做到这一点有点令人吃惊,要知道这家公司作风向来硬朗,甚至一度被人称为强势、霸道。然而,请暂时忘掉那份靠削减成本而使得盈利大幅增长的财报吧。对杨元庆来说,目前的联想,还不是一台运作严密高效、已然被他驯服的商业机器。这家靠并购达到150亿—160亿美元销售规模(2007财年,联想方面预计)、并站在国际舞台上的公司,就自成一体的运营而言,才刚刚起步。新联想在整合过程中体现出的复杂性,常常令杨困惑,以至于他曾表示,有时一个很小的问题便能令他半夜醒来、彻夜难眠。如果说联想并购IBM PC业务是中国商业进阶的一大步,那么杨元庆本人也是这个进化进程中的一部分,他无法超脱于这个阶段而先验性地知道很多问题的答案。由东方较弱品牌并购消化西方较强品牌业务,这其中蕴含着诸多矛盾冲突,它们不断地拷问着杨元庆们的商业理性与智慧;与此同时,他们的身体极限、情感回忆也在一趟趟的环球商业旅行、一个个跨越时区的电话会议、一次次的文化差异冲突中被挑战、被煎熬,后者是更真实的个人体验。联想能够真正吸纳并调和如今凝聚在它体内、相互激荡甚至冲突的几股真气,令其合而为一吗?联想虽靠资本收购了IBM的PC业务,但最终,它能否靠战略能力、管理与文化的强大向被购方证明自己?在新与旧、中与外的管理团队搭配上,在效率、能力和业绩的导向背后有没有文化与感情的平衡?从中国这块商业土壤上收获的商业经验、模式与智慧,会在多大程度上跟西方那一套冲撞或者共鸣?一个并购的故事有多种讲法。分析师们倾向于以业务分析的视角去审视一起并购案的进展——减员增效、供应链整合、向旧习气宣战、寻找新的盈利点……而《中国企业家》接下来要讲述的,是一个关于并购中的人物命运、关系与感受的故事。和任何一家企业或组织的情形一样,联想每个阶段的历史都是由不同个体的历史、情感与回忆拼凑出来的。而如你所知,它尚未被讲完。     

再造联想

2003年11月5日,联想集团在香港宣布2003/04财年中期(2003年4月1日至2003年9月30日)业绩,整体营业额为115.89亿港元,较去年同期上升11.8％;集团毛利率14.88％:扣除出售投资损益,上半年经营性净利达5.39亿港元,较去年同期上涨2.9％。联想集团总裁兼CEO杨元庆表示,2003财年上半年虽然受到SARS影响,但疫情未能阻挡中国经济前进的脚步,整体IT市场进一步回暖,市场需求持续提高。在过去半年,联想集团成功应对非典考验,核心业务保持较快增长,尤其消费IT业务表现出色。笔记本、打印机