优秀物流企业推介

福州开发区威达物流有限公司福州威达物流有限公司于2003年12月正式在福州市工商局注册的具有独立法人资格的有限公司,注册资本1000万元,主要经营综合物流及内贸等,是一家规模较大、实力雄厚的民营物流企业。我司各部门设置齐全,下设七个部门—市场开发部、工程部、行政部、采购部、仓储部、物资配件部。现有员工110人,高级管理人员10人,大专以上学历人员38人,高中级技术工人62人。我司自成立以来,一直致力于物流模式创新和资源整合。充分利用军地物流资源,以用户需求为牵引,支持可持续发展战略,力争实现仓储、运输、采购、装卸、配送等一体…     

理念为何难落实?

<正>员工为何不接受企业理念?在建设企业文化过程中,应该采取什么方法让员工接受公司的理念?问题描述:我在一家大型企业人力资源部工作,具体负责企业文化的落实推广。我们公司也有很好的理念,但是很多员工反应,"这些理念没多少用,对自己的     

浅议对知识型员工的绩效管理

笔者曾在某高科技公司人力资源部门具体负责绩效管理工作,遇到了知识型企业都会碰到的问题,即对知识型员工的绩效管理问题,下面欲就此问题与大家一起探讨。 该公司是一家软件企业,成立于2001年10月,是山东省独此一家的具有垄断性质的企业,主要业务是负责认证工作。公司员工大约30多人,员工学历层次较高,大专以上约占80％,其中还包括一部分硕士、博士。可以说,这是典型的知识型企业。     

让绩效管理不走过场的路径

绩效管理无效谁之过一家企业集团下设若干分公司,集团将制定的战略目标和总体计划,如销售额、利润等各类财务指标分解到各分公司;财务、人力资源和战略管理等工作由总部各职能部门承担,首先人力资源部按照部门职责将计划中与各个部门相关的部分进行归类,然后各职能部门据此制定本部门年度计划,部门内部再分解到季度、月度计划,并分解到员工层面。     

全员皆动抓绩效,HR不再孤单

近年来,绩效管理无疑是最为流行的管理学术语之一,大多数企业都在进行着绩效管理体系的设计与实施。在企业内部,具有相关知识的HR人员往往是绩效管理的直接推行者和负责人,这使得很多人认为绩效管理是专属于人力资源部的工作。其实,高绩效企业文化的建立,是从公司高层到每位员工谁都不可推卸的责任,离开部门管理人员及员工,仅靠人力资源部推动的绩效管理体系注定是要失败的。绩效改进,就是绩效水平的提高,这实际上包括企业、部门和个人三个层面绩效的改进。其中企业绩效的改进得益于部门绩效的改进,而部门绩效的改进又是个人绩效改进的结果;个人和部门绩效的改进是过程,企业绩效的改进是结果。2005年5月至2006年4月,笔者为某民营大型纺织企业提供了绩效管理咨询服务,项目内容包括绩效管理方案的设计、实施、改进等全过程,在近一年的咨询过程中,深刻感受到绩效改进无处不在。     

惠普:自己的故事讲给外人听

惠普商学院自2001年1月份成立起,一直致力于通过惠普公司70年的成功管理经验分享, 为中国企业培养与国际接轨的职业经理人队伍与一般企业商学院不同的是,惠普商学院成立之初就定位在对外培训服务领域,而企业内训则是由公司人力资源部负责。在隶属关系上,惠普商学院也不在人力资源管理部门的架构体系下, 而是归属于其客户服务部。     

“一百人管理一人”感言

在企业管理中 ,通常是少数人管理多数人。然而 ,中美合作的奥克斯公司却反其道而行之 ,创造出了“１００人管理一个人”的新模式。奥克斯公司有１０００多名员工 ,是一家专业生产空调的企业 ,工艺精细、质量要求高。企业要生产出１００ %的优质产品 ,必须要求所有员工树立精品意识、质量意识。于是 ,这家公司摒弃了那种主要依靠质量管理员管质量的老一套做法 ,让全公司的每一个员工参与质量管理 ,不仅个人收入与质量挂钩 ,而且个人质量指标与本部门收入挂钩、与质量监督部门收入挂钩 ,形成环环讲质量、环环讲效益的态势。这样做 ,使每个员工…     

乌鲁木齐天洁仁和人力资源集团服务有限公司

<正>企业简介乌鲁木齐天洁仁和人力资源集团服务有限公司,成立于2012年,公司由成立最初的保洁、派遣两个部门的17名员工发展至今,目前公司拥有劳务派遣公司、保洁公司、保安公司、绿化公司、猎头公司、家政公司、印刷公司、企业管理咨询公司、商贸公司等。在册员工人数近9000人。随着公司战略发展,并面向全疆、全国,相继开设昌吉分公司、克拉玛依分公司、伊犁分公司、哈密分公司、西安分公司、兰州分公司等。     

沟通无限

只要存在两个人以上的地方就存在着沟通,缺乏有效的沟通往往产生误解和矛盾。虽然,从一般意义上讲,所有的管理人员都负有沟通的责任,但人力资源部作为企业管理的核心部门则应责无旁贷地承担起“沟通枢纽”的职责,从员工一踏进公司大门到员工因为各种原因离开公司,只有人力资源部是始终伴其左右的、时时与之发生联系的部门,“沟通”成为HR一直要做,并且做也做不完的工作。伴随着一个员工在企业中成长、发展的足迹,HR的沟通工作也应是形式多样、不拘一格的。     

新《劳动合同法》有哪些变化?

Q我是一家集团公司的人力资源部经理,公司在全国范围设有分、子公司。我们公司一共有11000多名员工。请问专家,新《劳动合同法》主要有哪些变化?我当前迫切需要做什么工作?     

改进员工关系,从满意度调查开始

A集团自成立以来,业绩一直增长很快,从一开始100多人的公司成长为拥有2700多名员工、在全国多个区域设有分支机构的集团型企业。但随着企业的发展壮大,内部的管理逐渐出现问题,特别是最近出现了一些没有预料到的离职事件,在职员工对企业也存在一些抱怨,企业和员     

HR经理如何点燃上任“三把火”

案例问诊 8月中旬,我跳槽到一家物流贸易公司任人力资源部经理.公司现有600余人,人力资源部共有6人,做的都是基础性的人事工作.目前,总部对我部门的工作很不满意.我总结了一下,主要存在两方面问题:一是员工的工作积极性不高,尤其是几个年长于我的下属,非常难管理;二是人力资源基础工作薄弱,对业务部门支持不到位,比如:一线人员招聘不及时,对总部的相关制度推动跟进、落实监督不力等等.     

一线管理的盲点

盲点一:执行力从何而来特异公司是一家大型的制造企业,现有员工2000多人。两个月前,公司人力资源部开始大力推行一套新的绩效考核制度。从这两个月的情况来看,生产部第一车间出现的问题最多,员工抱怨也最强烈。有不少人认为在新的制度中,绩效奖金的比例大大提高,而公司这么做是想在员工犯错误时就可以多扣员工的工资,说这是公司为了省成本想出的招儿。计人力资源部奇怪的是,这样的情况并没有在公司的其他部门出现。经过深入调查后发现,第一车间的刘经理恰恰是这种观点的持有人。原来,当初在进行新制度讨论和培训的时候,刘     

如何实现企业培训目标

企业内部培训通常由人力资源部门负责安排,基本流程概括起来为培训需求调查与汇总阶段、培训计划制定阶段、师资遴选与确定阶段、效果跟踪阶段;每一个环节都是紧密相关的,如果某一期培训没有达成目标,通常出问题的不是流程,而是某一个环节。现在从以下四个方面进行阐述。一、培训需求调查与汇总是实现企业培训目标的基础相对缺乏经验或粗心的人力资源部负责人在这个阶段听到的结果往往是"需要",仅限于此;而经验丰富并且细心的人力资源部负责人     

科技兴企 人才兴业

云南通海汉光公司的前身成立于商品匮乏年代，从上世纪80年代末成立至今，历时十多年，已发展成为一家拥有9个分公司的集团性企业。业务涉及印刷包装、造纸、建筑、房地产、商贸等多个领域，企业员工也由原来的10多个人发展到如今的750余人。与此同时，随着市场经济的日益规范和完善，社会已告别了商品匮乏年代，     

运用4P法则人力资源营销之营销招聘

企业的人力资源部门由人事管理职能向人力资源管理职能的转变过程中,人力资源从业者的观念也要从职能事务性转向战略规划性转变.在转变过程中人力资源部从事的还是"选、用、育、留"的工作,不同的是由原来的被动现在转为主动,由原来的职能人事转变为企业人力资源,从战略上把握和支持公司的发展,也意味着人力资源部要向战略人力资源方向发展,前提是把基础的人事工作做得扎实和专业.     

微直播

均豪物业：召开2012全国范围行政人事系统会 随着北京均豪物业全国化发展步伐的迈进,如何加强均豪总部与省市公司管理的平行、如何跨地域完善行政、人事系统队伍建设,是均豪MCU系统规划发展中的重要课题。为使企业内跨区域公司管控支援系统更高效地衔接,均豪企业行政部与人力资源部联合于2012年9月5日起,在企业总部召开为期三天的全国行政人力系统会。     

玫琳凯一号麦予甫

因为理念走入玫琳凯 麦予甫毕业于美国芝加哥伊利诺伊州理工学院化工专业,进入玫琳凯公司之前,曾在上海一家经营化妆品的美国跨国公司工作了16年.在这家公司,他以出色的工作业绩由工程部经理做到负责整个公司生产的副总监.1997年,公司与另外一家化妆品公司合并,被要求将员工由900人裁减到300人,当时负责这项工作的麦予甫认为,公司应该有更好的办法,完全可以不这样做.当他看见一些年龄较大的员工因为将要失去工作而在食堂里静坐时,十分痛苦,他实在不忍心亲手将这些曾朝夕相处的员工裁掉,于是他毅然决然选择离去.     

人力资源也要战略定位

人力资源该如何定位自己,直接决定着企业组织能力的打造。战略在企业管理中扮演着非常重要的角色。中欧国际工商学院的杨国安教授认为,企业的绩效取决于战略与组织能力,而组织能力主要包括:员工能力、员工思维和员工治理方式。毋庸置疑,人力资源部门在打造组织能力上有着不可推缷的责任,在这个过程中,一个企业的人力资源部门确定什么样的战略和定位将会产生完全不同的效果。一般认为,思路决定出路,定位决定地位,深度决定高度!那么人力资源部该如何定位自己?从而更好地完成这     

对企业内部人力资源管理的思考

现代人力资源的管理无疑是公司工作的一大重要战略,但是无论多好的战略,都需要人去落实执行.那么如何让员工们接受HR的行事方法和政策方案就成了人力资源部的重大问题,也是让员工们调动起积极性和提高工作效率的重大难题.员工是公司内部的客户,人力资源部门所提供给员工们的一系列服务就是公司的产品,要想要销路好,那就需要更好的营销.本文便是从营销的角度,从心理层面,对人力资源管理存在的问题进行分析并提出自己的建议.