浅谈新形势下如何当好基层支行行长

在新的形势下,市场瞬息万变,金融竞争不断加剧,基层支行能否遵循上级行的战略要求,在激烈的市场竞争中,创造性地做好各项工作,行长的作用至关重要。笔者就新形势下如何当好“兵头将尾”的支行行长谈了几点体会。     

基层商业银行加强内控制度建设的对策

实践证明，商业银行要在激烈的同业竞争中脱颖而出，更胜一筹，除了通过优质的服务来争取客户外，科学完善的内控制度无疑是的必要条件之一。对此建设银行屏南支行不断建立和完善各项内控制度，为业务的健康发展奠定了坚实的基础。我们的对策是： 　　一、加强职工队伍建设，提高员工法律知识水平、职业道德意识，营造以人为本的企业文化。首先，不断加大培训力度，加强对职工的职业道德教育，切实提高职工整体素质、职业道德意识，重塑银行“三铁”形象，促使员工严格按照岗位职责恪尽职守地履行各项义务，自觉地遵守各项规章制度。其次，…     

浅议基层商业银行内控制度建设中存在的问题及对策

内控制度建设是金融机构一种自律行为,健全而有效的内部控制是金融机构防范金融风险、提高银行核心竞争力、确保金融机构稳健运行的重要基础。本文分析了我国基层商业银行内控制度存在的问题,并提出建议,通过加强制度建设、改进内控理念等,进一步完善我国基层商业银行内控制度。     

让行长“坐堂”的品牌优势不断创新发展

在去年总行开展的“优质服务年”活动中,辽宁省分行在全省工行系统全面推广了辽阳市东京陵支行行长崔克伟把“行长室”搬到营业室“坐堂”办公的做法,并制定了《辽宁省分行支行行长“坐堂”制管理办法》,要求全省城区和县支行的行长们把办公室移到营业大厅,轮流“坐堂”。现场办公。行长“坐堂”是辽宁省分行创新工作方式、转变工作作风、优化服务形象的重大举措。也是转变观念、破除“官气”。增强内部凝聚力,建设和谐银行的有效方法。行长“坐堂”制度的制定和实施,使辽宁省分行的基层支行找到了一条提高服务效率、提升工行社会形象的新途径,走出了一条抓经营、抓服务、抓案防的新路子。行长“坐堂”实施一年多来,在辽宁省分行已经收到了明显的成效。许多基层支行行长对此感受尤深。     

基层国库应建立“五个体系”强化内控管理

（一）建立职责明晰的内控组织管理体系。一是成立以支行行长为组长．主管副行长为副组长,纪检监察审计室、综合办公室、综合业务部负责人为成员的内控管理领导小组,定期召开会议．针对国库部门的内控制度执行情况,确定内控管理重点。提出改进措施。二是设立内控管理办公室,办公室设在纪检监察审计室,负责制度建设、组织实施、监督评价、按季向内控管理领导小组报告内控监督管理情况。三是设立内控监管员,内控监管员由国库部门负责人担任,     

对人行县支行内控制度情况的调查

为了加强人民银行内控制度的有效执行，提高内部管理质量，防范和化解金融风险、保障银行资金的安全运行，我们对湄潭、凤岗、余庆、务川人行四个县支行内控制度执行情况进行了内审调查，在调查中我们查看了四县支行营业室各岗位业务操作实况，还抽看了部分日间业务处理登记簿、凭证等，并与部分支行长、营业室主任、业务操作人员等对照上级行内控制度的规定要求共同探讨。     

争做新时期的人行好职工

作为新时期人民银行的一名党员领导干部,首先,要堂堂正正做人,特别要摆正是“人行的行长”,还是“行长的银行”这一重大是非关系问题。因为,把自己定位于一名“银行的行长”,或将支行定位于“行长的银行”,二者的结果是截然不同的,谁选择了后者,谁就可能成为腐败堕落分子和党的     

紧握内控执行力建设“生命线”

纵观近几年银行业金融机构的案件风险发展态势,核心问题在于内控制度执行不到,立,绝大部分案件都直接或者间接地反映出违规操作的问题。银行基层机构对内控制度视若无物,高层管理机构对违反内控制度熟视无睹,直接导致了有制度、无执行,有要求、无落实,从而造成屡查屡犯、屡纠屡错、前赴后继的违反内控制度行为的发生,     

光大银行海口支行构筑信贷风险防范屏障的几项对策

今年以来，光大银行海口支行继续深入贯彻落实总行在全行分支行行长工作会议上就继续有效防范和化解风险作为全行经营管理的重中之重的会议精神，结合本行经营的现状及面临的问题，提出要加强内控制度建设，加大信贷管理体制改革力度，强化以风险控制为核心的信贷化建设，为实现总行“规范化上市银行与精品银行”的目标奠定坚固的基础．     

新形势下如何当好支行行长

新形势下,农业银行经过改制以后的法人治理结构正在发生着积极的变化。作为农业银行直接经营行,在农行新一轮改革和业务经营中有着举足轻重的作用,而支行行长对支行业务的发展和内控制约的有效运作担负着承上启下、负责到底的重任。笔者就在新形势下如何当好支行行长,为农行的发展当好家,谈了自己的几点体会。     

完善内控制度体系 推进商业银行改革

本文提出尽快建立完善基层银行内控制度建设体系的重要性和紧迫性,并联系基层银行实际,提出在学、严、细、明、查、受理与发展结合等六个方面的应对措施。     

加强我区农行内控制度建设之我见

强化内控机制建设，构建严密高效、控制有力的内控制度体系是防范和化解农行风险的第一道防线。近年来，我区农行在内控制度的建设和落实方面取得了较好成绩。一是对内控制重要性的认识普遍有所提高，员工的制度观念和执章守纪的自觉性明显增强。二是建立和完善了相互制约、相互监督的内控制度。各基层行制定实施了岗位责任和管理办法，依岗定职，明确职责，并把内控制度作为重要考核指标。目前全区农行正逐步推行坐班主任委派制，将有利于监督职能的加强；区分行营业部分部全面抓好“三落实”（落实经营目标、落实岗位职责、落实规章制度）工作，促进了岗制约和规章制度的落实。三是建立和健全了各项管理制度。各基层行都制定了一些行之有效的内部监督制度，严格执行信贷授权和转授权制度、审贷工作制度等，并加强日常和事后的督促检查工作，较好地保证了内控制度各项要求的贯彻落实，防范了金融风险。如柳州分行开展“学制度、找差距、堵漏洞”活动取得了较好的成效。四是强化内部稽核审计监督职能，不断提高稽核队伍的整体素质。     

如何加强对基层网点负责人的监督管理

为了加强对网点负责人的内控管理,各基层银行都制定了一系列管理规定。但是,由于制度执行上的偏差,对基层网点负责人内控监督管理的漏洞仍然较多,本文拟就基层网点负责人管理中存在的些问题和如何进一步对他们加强管理谈些看法。     

强化内控案防管理的实践与思考

内控案防管理工作是银行的“生命线”,做好内控案防工作至关重要。本文以基层县级支行为例进行了实践到理论的探索,具有良好的参考和借鉴价值。     

商业银行当前会计内控存在的主要问题

自2000年5月,人行富阳市支行对辖内银行机构全面实施内控制度评价,到2002年6月底,共完成对6家市级银行机构及20家网点内制度的综合评价,从总体情况来看,辖内商业银行内控制度较为健全,制度执行的有效性也较为理想;但评价中发现,随着金融改革的深入和金融业务的创新的加速以及金融业务和国际接轨,商业银行会计业务日趋国际化、网络化、电子化、复杂化,许多原来建立在传统的观念和操作基础上的管理制度、管理理念、方式方法已不能适应会计业务迅速发展的要求,对强化银行会计内控制度建设,防范风险提出了新的挑战.     

攻克基层行内控评价五大难题

内控评价是考核基层行内控管理水平的标尺,它代表了领导层风险管理水平的高低,是基层行领导管理能力的缩影。 内控评价作为风险管理的一个重委工具,在商业银行发挥着越来越重要的作用。但在一些基层行,内控管理仍存在不少问题,有的基层管理者对合规经营的重要性认识不足,片面认为“竞争之下难合规”;有的则把执行制度看作是“踩刹车”,把抓业务发展当成“加油门”。这导致内控工作缺乏主动眭、经常_生和连续性,管理弱化、制度虚化、执行软化的现象时有发生。     

关于基层人民银行内部监督工作的几点认识

一、当前基层人民银行内部监督机制建设存在的问题 （一）内部控制评价缺乏统一标准。近年来,上级行制定了机关内控评价实施办法,对机关内控制度建设提出了具体标准,要求县市支行比照执行。由于缺乏统一标准,县市支行在比照执行时基本上是照抄照搬,这种不切合实际的照抄照搬造成制度制定者与执行者之间的错位,如集中采购办法在县支行执行有很大难度。     

银行基层会计内控建设思考

当前，银行基层营业机构会计内控工作中仍然存在不少缺陷和不足，这其中既有规章制度和系统设计本身不够完善的问题，也有规章制度执行不到位的问题；既有内控理念落后、风险防范意识淡薄等主观原因，也有人员紧张、岗位制约难以完全到位等客观情况；既有内控体系本身存在的缺陷，也有改革深入的形势下员工思想变异的问题。这些缺陷和不足的存在，可能给一些内外部的不法分子伺机窃取银行和客户资金造成可乘之机。     

试谈如何做好农业信用社的内控制度建设

企业的管理很大程度上是依靠其内控制度发挥功能，农村信用社也不例外，内控制度建设涉及到制度，措施的制订，执行，评价和完善四个层面，四个环节相辅相成，缺一不可，近年来，农村信用社切实加强经营管理，内控制度建设取得了一定的成绩，然而，当前农村内控制度建设的各个环节均存在不足，从制订环节上看，由于没有垂直的领导体系，大部分基层农信社是沿用以前农行的那一套内控规章制度，死搬硬套农行的规章制度不符合农村信用社的实际，在执行方面，缺乏监督约束机制，形同虚设。     

基层央行内控机制建设中的问题

<正>一、基层央行内控机制建设中存在的突出问题1．制度刚性规定与基层实际情况相悖,导致客观执行制度不现实。如由于基层央行多年没有进人,人员总数在萎缩,加上员工平均年龄大,各部门的人手普遍感到紧张,人员安排难以符合制度的刚性规定。以县支行综合业务股为例,按货币发行、联行、国库以及支行财务四大业务的制度要求,全股需设28个岗位,但实际上基层央行综合业务股一般只有8到10人,有的支行仅有6人,考虑合理兼岗的因素至少需12人才能符合内控管理的要求。