浅析企业并购后的整合

并购为企业适应不断变化的环境提供了机会,是企业实现规模扩张、增强竞争力的重要手段。但要使并购获得成功,仍有很多工作要做。本文对这个问题进行了探讨。     

企业并购中的人力资源整合管理

20世纪90年代中期以来，全球企业并购狂潮迭起并发展为国际化趋势，但引人深思的是多数并购案例以失败告终。在导致并购失败的多种原因中，整合不利是一个非常重要的原因，而其中关键的是人力资源未得到有效整合。本文分析了企业并购中人力资源整合管理的误区，着重探讨了并购后企业人力资源整合管理的实施问题。     

钢铁企业并购重组整合的选择与思考

面对我国钢铁企业并购重组的浪潮,如何使并购重组达到预期的目的,实现重组后的协同效应,文章分别从发展战略整合、文化整合、人力资源整合、财务整合进行了阐述.     

企业并购后财务整合内容及财务协同效应分析

从企业并购成功率低的现状出发,提出并购后财务整合的重要性,分析了财务整合的内容及可产生的财务协同效应。     

企业并购后的人力资源整合

并购整合在企业并购占有非常重要的地位。美国的统计表明，大约有50％至80％的并购都出现了令人沮丧的财务状况。一流的学术与商业研究机构近几十年来对并购行为进行了分析研究，发现并购之后可能会出现以下现象：被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献精神的下降造成被并购企业生产力降低，对不同的文化、管理及领导风格的忽视造成冲突增加；关键的管理人员和员工逐渐流失，     

企业并购后整合的边界分析

整体来说 ,企业并购整合过程中必须保持内部的各种边界 ,以利于使整合过程顺利进行 ,根据不同情况可以确定不同的整合内部边界 ,但必须以整合战略计划为依据 ,并且随着整合进展情况不断调整计划 ,相应地不断地弱化整合的内部边界 ,使两家公司融合在一起。     

中国企业海外并购中的人力资源整合对策

近年来,在风起云涌的海外并购浪潮中,公司的并购环境和竞争趋势发生了显著的变化,战略并购逐步占据主导地位。通过并购获取技术,人才等知识资源成为并购的主要导向,越来越多的企业家开始关注人力资源整合。本文分析了中国企业海外并购中人力资源整合失败的各种原因,并提出有效的整合对策。     

企业并购重组的整合与管控

为什么不少施工企业并购重组之后,却难以实现初衷？企业并购后的整合和管控是一个有起点无终点的系统工程,整合和管控的效果在很大程度上决定了并购企业的命运。     

谈谈企业整合中的文化整合

国际企业文化管理咨询中心的查尔斯·甘瑟尔等三位管理合伙人合著的《并购中的企业文化整合》一书认为,在企业整合中忽视文化整合的挑战是使企业并购失败的罪魁祸首。北京大学国际MBA美方院长杨壮博士也曾撰文指出,国内外无数商业并购案失败的重大原因之一,就是由于参与并购的企业没有重视     

基于ISM物流企业跨国并购中文化整合的影响因素分析

针对物流企业跨国并购中的文化整合问题,建立了基于ISM模型下的影响因素分析,得出影响物流企业跨国并购文化整合的企业文化差异因素、商业文化差异因素、民族文化差异因素及文化整合外在因素;并为跨国并购的物流企业文化整合提供一些建议。     

并购企业的文化冲突与整合

2008年底,平顶山煤业集团与神马集团重组整合为中平能化集团。企业重组必然带来文化重组。文化重组成功与否,直接关系到重组企业能否形成强大的凝聚力和向心力,能否实现快速融合形成竞争优势。因此,企业并购重组后的文化整合及其管理．是解决并购重组双方（或多方）文化冲突、减少并购重组风险的重要方法。     

复星实业并购整合策略分析

复星实业是上海最早上市的民营企业，其主业是生物医药和健康产业。近几年来，复星实业在医药领域频频出手，并购不断，先后控股豫园商城、友谊股份、重庆药友、重庆医药工业研究院、北京金象，参股河南信阳信生制药、天津药业、武汉中联药业、广西花红药业、国药集团医药控股等企业。     

浅谈企业并购重组后的企业文化整合

针对近年来国有企业并购重组的现状,指出了企业文化整合对企业并购重组工作效果及企业发展产生的重大影响,分析了企业文化整合中应该防范的问题及应对措施.     

国外大型钢铁企业并购后整合模式浅析

世界大型钢铁企业在发展过程中几乎都经历过大规模的并购与整合,而且其并购理念直接决定了并购后的整合模式。介绍了世界大型钢铁企业在管理机构、产业部门、技术研发、采购业务、市场营销领域的典型整合模式和经验。     

浅析企业并购风险

<正>并购是一种商业行为,通过市场进行交易。因此市场交易的风险客观存在,而并购交易的对象是一种特殊商品,目标企业是一种集技术、人才、设备及市场为一体的"活产品",较人们所熟知的单个产品和专利技术等实物交易复杂得多。因而交易过程中伴随着大量的、难以预测的风险。     

企业并购风险分析

企业并购活动中存在着并购前、并购中、并购后风险，本文通过对并购风险的分析，提出了并购风险的回避方法。     

企业并购中的人力资源整合

企业并购是现代企业成长和扩张的重要途径,人则是企业并购成功的关键因素。实现企业并购的战略目标必须对并购企业间的核心人力资源进行战略整合。本文试从构建竞争优势、具体操作实践两个问题出发,对企业并购过程中人力资源整合的几个问题加以阐释。     

试论我国企业并购的问题与对策

企业并购现巳成为我国企业界的热点，但在具体运作时还存在许多急需解决的问题。本文试对我国企业并购中的主要问题进行分析，并探讨相应的对策建议。     

欧美企业并购后先整合亚洲企业并购后少插手

在欧美企业中，不同的并购交易之间整合流程可能差异极大．但收购方必须尽快进行整台，却是一项不容置疑的信条。否则，从逻辑上说，它们可能在还未能获得并购理应带来的协同效益之前，就已丧失交易的势头。 然而，《麦肯锡季刊》日前载文指出，在亚洲，却有相当比例的收购方企业并不急于成为事必躬亲的管理者。     

钢铁企业并购中的知识整合

企业并购中真正的协同效应是通过无形资产的使用来实现的，而知识就是最为重要的隐性资产。随着钢铁企业竞争的加剧和并购规模的扩大，知识整合将成为钢铁企业并购整合的关键。从知识和能力的角度研究了并购中钢铁企业的知识整合问题，提出了并购过程中的知识整合模式，对并购整合的成功具有一定的参考意义。