末位淘汰制的失效

据说，末位淘汰制具有神奇的功用，因此推崇、推行这个制度，有一阵儿很时髦。比如，微软公司成为世界一流的软件跨国公司的一个重要因素就是它有这种用人机制。微软对员工每年都设定一定比例的淘汰率。为了避免淘汰出局，员工们都争先恐后地工作，但结果仍有一部分员工不可避免地被淘汰出局。这种淘汰机制对每个员工是残酷的，但对微软的发展却是有用的。     

正视企业管理中的"末位淘汰制"

随着世界人才竞争的日趋激烈．一个新的管理名词“末位淘汰制”逐渐时髦起来。“末位淘汰”即俗话所说的“十个指头有长短”，企业员工之间的表现存在一定的差异，这种差异按不同的维度来排序，排序的结果就会不样，但总存在一个末位。     

绩效考核中末位淘汰制的研究

本文主要从两个方面辨证地分析了绩效考核末位淘汰制的积极意义和消极影响,提出了建立绩效考核需要优先考虑劳动力市场状况、组织吸引力、岗位与劳动者的匹配以及外部法律环境等的几点因素,同时在适用考核体系时要注意绩效偏差的矫正,并且做到合法裁员。     

我看"末位淘汰制"

"末位淘汰制"从理论上来说,其设想者立意不错,可以激励员工上进,鞭策后进,促进企业发展.可我到过许多单位,职工对于所谓的"末位淘汰制"没一个有好感的,个个摇头,甚至不停地叹息.那么,从创意者出发点是一件"好事",却为什么事与愿违呢?推行起来又是如此的艰难呢?     

质疑干部考核"末位淘汰制"

一、解读“末位淘汰制”的基本内涵所谓“末位淘汰制”,是指企业或部门在年终干部考核中,按投票百分比将排名在最后或最后几名的干部,确定为不合格者的一种考核办法或考核制度。“末位淘汰”作为一种游戏规则,用于体育竞技活动中是可行的。然而,把这一“游戏规则”生搬硬套地用于干部年度业绩考核,显然是不科学的。“末位淘汰制”存在着理论脱离实际的片面性某企业在一次年终干部考核中,采用“末位淘汰制”对全公司几百名各级干部进行了一次考核。该公司事先划定将排队在最后10%的干部定性为“末位淘汰”对象(其中4%为硬淘汰,6%为黄牌警告)…     

找准结合点 营造新机制——阜新海州露天煤矿推行“末位淘汰制”的调查

实行“末位淘汰制”推进并带动企业内部改革,是阜新海州矿抓住企业内部管理的薄弱环节,搞活企业的有效举措。 分析目前企业存在的困难,最突出的就是资金紧张。由于资金紧张,不仅在生产和设备检修的投入上不能保证,而且对职工的思想情绪形成影响。为此,该矿在制订“全员成本控制法”的基础上,提出全员降成本、全程增效益,明确了具体增节措施,     

推行干部末位淘汰制 进一步深化干部人事制度改革

今年以来,我公司根据市场经济及企业自身发展需要,积极借鉴先进企业的经验,大胆进行人事制度改革,在全省建筑企业中率先实施中层领导干部末位淘汰制,形成干部“能上能下、能进能出、能增能减、人人自励”的竞争机制及人才良性循环的格局,充分调动广大员工积极性,促进了企业的发展。     

企业采用末位淘汰制时应注意的问题探讨

在钢铁行业普遍面临经营困境的当下,末位淘汰制这种严厉的绩效考核方式,被越来越多地应用于企业绩效管理中。但在具体操作过程中存在一些问题,甚至出现有悖法律的做法。从法律角度,结合企业实际,对末位淘汰制度进行分析和梳理,为企业进一步规范和完善绩效考核制度提供参考和借鉴。     

辽轮实行“定额淘汰制”

在其位不谋其事,无领导能力,群众基础较差,负不起责任的干部坐不住了“承担指标,全权负责,失误辞职,能上能下”这是辽轮集团公司对中层领导干部管理的“十六字方针”。从今年初开始,辽轮集团公司对中层领导干部实行了“定额淘汰制”,每年都要沟汰一定比例的中干,从年初至７月底,已有８名被免职,其中有５名是中层正职。１９９８年１２月３０日,辽轮集团公司董事长、总经理李建华在中层干部大会上提出了考核中干的十条标准。一是要有上进心,有责任感,愿意承担职务责任;二是有一定的政治修养;三是要有一定的分析问题和解决问题…     

国有企业人力资源管理的弊端及修正方法分析

<正>一、国有企业人力资源管理中存在的弊端(一)人力资源管理部门成为人事管理部门人力资源管理的概念与模块作用在有的国有企业中并未明确,人力资源管理部门只是简单的承袭了机关事业单位中人事部门的功能和职责,日常工作中没有以人为核心进行发展和研究,而是以完成上级部门的人事任免为目的、机械的执行上级     

长安:“末位”四大

对于徐留平领导下的长安来说,一切似乎又回到了几年前.在四大的排位赛之中,长安不仅未能更进一位,反而与前三甲的差距越来越大. 中国汽车工业协会发布的数据显示,今年前四个月,汽车销量排名前五位的生产企业依次为:上汽、东风、一汽、长安、北汽,分别销售149.75万辆、110.34万辆、87.96万辆、67.29万辆、53.07万辆.与上年同期相比,前四大集团中,上汽、东风和一汽保持稳定增长,长安则延续了先前下降的趋势. 事实上,在正式整合中航旗下的汽车业务板块之后,长安虽然曾经在某个季度短暂的取得过行业第二的成绩,但只这是昙花一现.即便整合中航旗下两个微车企业之后,即便是在微车因为政策刺激而行情高涨的2009年和2010年,长安汽车也只能屈居第四.     

“问道”人力资源集约化管理

集约化管理是现代企业集团提高效率与效益的基本取向。其特征体现为精干规范的机构与组织、集中高效的服务与效率、标准快捷的方法与流程。安徽省宣城供电公司针对人力资源管理现状,以集约化为管理取向,从优化组织结构及运行管理模式、强化队伍建设、推进科技进步等方面制     

宿州供电从“末位”冲到“前排”

继2002年度之后，宿州供电公司再次被授予“安徽省电力公司管理标兵单位”荣誉称号。这个经济欠发达、电网规模小、在几年前还是全省末位的供电企业一下跃居前排，靠的是努力挖掘员工潜能。靠的是以创新不断提升管理水平。     

人力资源管理的“七成定律”

企业即人,企业靠人,人的问题是企业一切问题的总根源.不论是国企、民企还是外企,真正的人才都是稀缺资源.作为一个企业管理者,如何解决人才短缺问题始终是一个重大课题,特别是企业快速发展、规模急剧扩张时期,“人才匮乏”的矛盾尤为突出,“缺人”的问题不解决,就会制约企业的健康发展.     

浅谈“以人为本”的企业人力资源管理

随着社会的发展，人在企业发展过程中显得越来越重要，企业管理逐渐从“以物为本”或“以资为本”转向了“以人为本”，人的因素在企业发展过程中发挥着越来越重要的作用，“以人为本”已经成为企业价值观的核心内容。在现代社会，决定企业发展前途的不仅仅是技术、质量、规模等物质因素，更要看员工的素质、技能和水平。而如何发挥员工的最大潜力，在很大程度上取决于以人为本的企业管理。以人为本的人才管理模式，也就是企业把促进优秀员工实现其合理的愿望和梦想作为管理的出发点，在尊重、真诚、信任和支持的环境中实现企业和员工的共同发展，让员工对自己的未来充满憧憬和信心，在工作中感受人生的价值与意义。     

人力资源管理的“都江堰三角法则”

笔者在中建五局工作期间,从中国先贤大哲们治水的智慧之中有一些新的感悟,并结合解决企业"人"的问题的管理实践,提出了人力资源管理的"都江堰三角法则",较好地解决了国有企业"人"的难题。"都江堰三角法则"模型都江堰水利工程,素有"天府之源""镇川之宝"的美誉。她修建于公元前三世纪中叶,历经2000多年岁月沧桑,至今仍在发挥作用,并且仍按照当初设计建造者的思路和方法有效运行,其中必然蕴藏着先人们的巨大智慧和哲学道理。2003年和2004年,笔者带着工作中对解决传统国有企业人员困局的思考,先后两次来到都江堰,在叹服古人巧夺天工的智慧的同时,将都江堰水利     

“微视管理法”弊端多

在某些企业中,常常会遇到一些中层管理人员对上级领导直接插手基层工作,越级处理问题,行政干预过多,并使下属无所适从颇有微词。职工把这样的干部戏称为“大调度”。但当事人往往还声称自己效仿的是微视管理法。     

“末位淘汰”能更公平吗?

在市场经济的路上，“末位淘汰制”就像一只雪狼，用一双锐利、明亮的眼睛盯住你的后背，让你狂奔不止。几乎每一位被波及者都成了“惶惶生存者”。 中国某著名家电企业的人力资源部认为“末位淘汰虽无情，却合理”。……