华为轮值CEO：进取还是无奈——轮值CEO只是扮演COO角色

如果真是从长期来培养华为的最高领导者，更为合适的方法是把集团业务划分为多个相对独立的几块，让不同的未来备选领导人负责不同的业务，并真正担当一个CEO的角色     

轮值CEO制度是伪命题

谁对决策负责将是轮值CEO制度的一道难迈的坎。如果这道坎迈不过去,那就不仅不会降低公司运作的不确定性,相反,可能会加大公司运作的不确定性     

CEO轮值必将退出华为舞台

CEO轮值中的共同决策反而造成了华为“真正的CEO缺失”，CEO轮值更像是董事会内部的机制权衡，是董事会成员轮番登场的一个名目，多个CEO等于没有CEO，华为仍旧是在任正非领导下的董事会下发展与前进，当值CEO受限于群体决策而难以在任职的半年期内有所作为     

“金圆桌奖”:创新治理的标杆

公司治理没有最好只有更好,或者说,公司治理没有尽头。这些上市公司中的佼佼者,早已将善治融入公司运作的基因层面,他们立足于国情,不断挑战自己的极限,用坚韧的定力、智慧的思维、果敢的行动,不断勾勒出调和时代性和民族性的治理画卷,成为"金圆桌"上的最亮色     

甘培忠:严守底线,审慎权衡

我们的态度和做法是,上市公司的主营业务、财务记录、决策事项、资金流动状况等,该是什么就是什么,绝不允许搞虚假的文件。不确定的东西往保守里做,不要往放大了做原来的上市公司制度安排中,股东会之下有一个平衡的设计:董事会有履行决策和运营的功能,监事会负责对董事会包括对公司整体的情况进行监督。但在我们国家特色之下,监事会的作用发挥长期不到位。公司受官本位文化体制的影响,有排序一把手、二把手的习惯,这样的文化氛围下,监事会主席排名往往靠后,无法履行监管职责。     

独董调查:宣示重于实效?

独董当真只是开开会、举举手、拿拿钱的"花瓶"?事实上,这会不好开,手不好举,钱还不好拿。尽管行权环境艰难、不独立,但在一些关键问题上,独董还是有一定的方法和能力来发表自己的意见的,相信此次独董调查在规范公司行为、改善公司声誉、维护公司利益、保障中小股东权益方面会有一定的作用。而在制度建设上,独董制度还需从强化独立性和有效激励方面进一步完善     

创新公司治理:嵌入社会责任基因

国外许多知名公司都设有社会责任委员会,像英国2005年就有22%的上市公司设置了社会责任委员会。董事会社会责任委员会的设立不仅为上市公司社会履行责任提供组织保障,还有助于董事收集相关决策信息,降低董事因不知情而未能有效履行注意义务而遭受诉讼的风险     

公司治理法律风险防范

公司治理是要通过构造合理的企业内部治理结构和打造有效的治理机制,最大限度抑制代理成本,解决董事、监事、经理的选择与激励,实现公司的科学化决策,并使公司的利益相关者都得到公正对待,实现公司价值的最大化。目前,我国的电力企业普遍建立了适应现代企业制度的较为科学、规范、完整的企业组织制度和管理制度,然而公司治理中可能存在的法律风险,将导致公司治理的无效,并最终损害公司利益,需要采取措施防范和化解。