民营企业审计风险及其控制

民营企业管理现状及其审计风险 （一）民营企业治理结构不完善、内部控制薄弱，约束机制弱，往往实行家长式的管理，“一支笔”审批企业事务. 当前我国民营企业普遍推行的是一种单边治理结构：其特点是民营企业的老总既是企业非人力资本的所有者，也是企业的经营管理者，拥有经营管理权、剩余索取权等企业全部重要权力，其家族成员往往被安排到企业各重要岗位任职。在这种单边治理结构下，“委托一代理”中的道德风险较小，企业的权、责、利高度统一，因而对于小规模企业来说是有效率的.     

基于核心价值观的家族企业文化建设

改革开放以后，尤其是最近一二十年间，我国的民营企业取得了长足的发展。而这些民营企业绝大部分都是家族企业，往往采用家族式管理，即企业以家族（或家庭）为经营单位，企业最重要的职位由家族成员担任，经营决策权主要控制在所有人手中，采用集权化领导，利用传统家族制度和伦理道德规范代替经济行为规范。目前，家族式管理已经成为我国企业管理的主要模式之一。然而，除了方太、安踏、格兰仕等少数家族企业外，大部分的中国家族企业都在苦苦挣扎，当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时，完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的弊端就显现出来了。早有专家学者指出，中国的家族企业具有组织机制障碍性、人力资源瓶颈、品牌误区等天然弊病，而对企业发展具有举足轻重作用的企业文化也普遍存在缺失以及落实难的问题。     

小企业如何开发人才资源第二讲 重视激励，用好职业经理人

小企业绝大多数是民营企业。当小企业发展到一定程度，再靠创业者本人，或者家族成员打理企业的方方面面，多数会面临力不从心的问题，这时必须聘用家族外的成员进入企业经营管理层，甚至担任企业要职。这些担任企业要职的人员，拿现在流行的说法，就是职业经理人。     

温州民企的HR窘境

温州民营企业人力资源管理症结 理念上:固守家族化模式,人力资源管理理念落后 温州企业绝大部分是内资主导型的民营企业,其资本和股份主要控制在一个家族手中,企业领导层的核心位置由同一家族成员出任.这种家族经营方式,在创业阶段具有无可比拟的成本优势和竞争优势,但是,随着企业的发展,企业人员增加、销售量增长、企业规模迅速扩大,原有的家族式经营逐渐暴露出许多难以克服的问题:家族成员的素质和能力不能驾驭企业的发展、家族成员间的利益纷争、政策缺乏严肃性、企业组织结构脆弱、人才短缺、管理混乱等.     

民营企业文化的战略性思考

近几年来，民营企业在国民经济建设中的地位已日渐突出，企业规模也在逐年扩大，成为重要的吸纳劳动力的场所。但纵观当前我国民营企业的文化构建，基本上是以创建者长期的经营思想积累为核心，以其人格感召力，心理趋向、行为方式为基础，以创建者的经营决策和直接管理为治理特点，由主要家族成员和外聘少数专业人员构成管理核心，把资本积累和家族收益最大化作为最终目的的家族文化体制。这种文化体制的最大弊端是无法培育员工的归属感，抑制了企业的经营活力和创造能力，企业不能持久发展。直接可观察到的结果有。     

中国“百年家族”如何炼成？

对中国的民营企业来讲。从今天起，认识到“家族传承”与“企业传承”的不同意义。正是时候 发挥家族委员会的核心作用。树立家族宪法的基本权威，是实现有效“家族传承”的两个基本点 家族事务和企业事务不要纠缠在一起：理性化的企业经营不受感情化的家庭关系左右是处理家族企业传承的根本准则     

如何看待民企家族制

家族制指的是企业由家族所有,并由家族经营的企业制度,这种经营制度与专业化管理之间并无对立之处。任何一项制度都会有许多缺点,但同时也有许多优点,家族制也不例外。一、民营企业选择家族制的动因(一)中国传统文化中的“家本位”的思想是民企选择家族制的思想根源。家庭作为中国传统社会中最古老的组织,是基于人类生存、生理和情感的需要逐渐演化而来的,它是一种多功能的社会组织,承担生育、生产、消费、宗教等社会功能。因此,家族制在中国既是一个经济范畴,又是一个社会、文化、历史范畴,有着中国传统文化的深深烙印。近代国学大师钱穆曾…     

怎样构建合适的机制系统

众所周知,中国民营企业平均寿命只有2.9年,但美国民营企业平均寿命是30年,为什么同样为民营企业,中国民营企业寿命就那么短呢?我们一起来分析。企业发展的核心关键在于两点:管理和营销。这两方面就像人的两条腿一样,只有协调发力才能健康有序地向前。我国民营企业家在这两个方面往往是“一头儿偏”。为什么这么说呢?过分注重外部营销——做市场、拉人脉、走关系、做网络,将大部分的精力都投在了“客户”身上,     

家族企业应重视退出机制的建立

在我国的非公有制经济中,实行家族式经营的民营企业,约占总数的90%以上.他们已经成为了最具普遍性意义的企业类型.家族式经营成为了当今的热门话题.一段时间以来,众多媒体对家族式管理予以了全盘否定,甚至把许多民营企业的失败完全归结于家族式管理的失败.笔者认为应辩证的看待家族成员参与企业经营,要充分发挥家族成员的积极作用而避免消极作用,关键在于退出机制的建立.     

家族企业江山易谁

中国民营企业80％以上带有家族色彩。在过去的创业过程中,创建者的个人文化决定了一个企业的文化、经营模式、理念。也正是在这种“能人经济”的作用下,家族企业得到了长足的发展。当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时,完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的弊端也就显现出来了。改革初期创业的家族企业,伴随着中国改革开放也已走过了20多年,当时的创业者逐渐变老,体力和精力以及对市场的敏锐多不如从前,他们面临着向年轻人交权的局面。把权力交给谁?是自己的家人还是外人? 是由董事会来决定还是企业家说了算?是从企业角度考虑问题还是从家族角度考虑问题?     

论民营企业核心竞争力的培育

<正> 在我国近20多年的改革开放过程中出现了一大批民营企业,但它们往往是“昙花一现”。究其原因,有多方面的因素,但其中都存在缺乏核心竞争力的共性,在激烈的市场竞争中不堪一击。因此,核心竞争力是一个企业经营管理的战略问题,而不是具体的战术,它是一种企业经营管理的理念和思路。目前,有的民营企业没有树立和形成企业发展的长期目标及     

家族企业股权结构的影响因素研究——以希望集团为例

股权结构是影响企业控制权的核心要素,与利益分配和风险分担相联系,成为股东分享公司控制权的依据.民营企业大多采用家族企业管理模式,股权高度集中在家族少数成员手中.本文通过研究希望集团的股权结构变革,并将这种变革与中国的公司治理背景与企业生命周期相结合发现,家文化、多元化经营战略与政治关联对我国家族企业股权结构的发展演变具...     

民营企业文化的战略性思考

近几年来,民营企业在国民经济建设中的地位已日渐突出,企业规模也在逐年扩大,成为重要的吸纳劳动力的场所。但纵观当前我国民营企业的文化构建,基本上是以创建者长期的经营思想积累为核心,以其人格感召力、心理趋向、行为方式为基础,以创建者的经营决策和直接管理为治理特点,由主要家族成员和外聘少数专业人员构成管理核心,把资本积累和家族收益最大化作为最终目的的家族文化体制。这种文化体制的最大弊端是无法培育员工的归属感,抑制了企业的经营活力和创造能力,企业不能持久发展。直接可观察到的结果有: 1、专业管理和技术岗位较难吸引高素质的人才,一般岗位流动性强,很难形成一支充     

浅析中国民营企业融资困难存在的问题和对策

<正>一、我国中小型民营企业融资困难存在的问题。(1)较多民营企业经营管理方式落后,公司治理水平低,企业经营信息特别是财务信息披露水平低,财务数据质量差,企业自身担保能力弱。在发展初期,投资方的经营能力和管理水平还可以支撑,但是待企业规模发展到一定程度或一定阶段时,对经营者的管理能力就提出了更高的要求。我国的民营企业,特别是家族式创立和发展起来的企业,往往存在着产权关系不清晰、企业实际由个人或家族控制、内部管理制度不健全、决策执行机制效率低下、企业内部监督体系缺乏等问题,导致     

基于核心竞争力的民营企业多元化经营研究

中国民营企业的多元化经营与一般意义上的大企业多元化有本质的不同,民营企业的多元化经营基本上是追求迅速扩张和高额利润的一种短期化行为。民营企业多元化经营失败归根结底是核心竞争力问题。盲目追赶国际大企业扩张规模的方式而忽视了企业的核心竞争力是多元化经营的基础,盲目追求产品市场占有率而未着力对核心竞争力的培育、提升和管理。     

试论我国民营企业文化建设

企业管理已从“经验管理”、“科学管理”到“文化管理”,企业文化已经成为企业核心竞争力的核心。本文探讨了民营企业文化建设的必要性,分析了民营企业文化建设的前提,阐述了民营企业文化建设是一项长期的系统工程。     

挣脱家族化束缚展翅现代化长空——民营企业治理结构改革探讨

民营经济作为我国社会主义市场经济的重要组成部分,正日益显示自己的活力。但是,实践证明,如果企业体制没有理顺,企业组织形式依然墨守成规,民营企业的活力就会受到制约,发展就会受到限制。 民营企业可以有多种形式。家族经营制是一种较普遍的形式,不仅令人独资企业如此,而且合伙企业也如此,甚至采取有限责任公司形成以后同样如此。不容否认,在民营企业初创阶段,家族经营制曾经起过一定的积极作用。其一,买行家族经营制有凝聚家族力量的作用,在企业初创阶段便于克服困难,使企业在握准条件下五定。其二,家族经营制同中国社会…     

民营家族式企业的人才管理

自古以来,家族社会一直是中国社会的传统,家族在中国不仅是一种生活方式,也是一种社会制度。中国的大部分民营企业存在着普遍的家族化现象,渗透到财金管理方式、产权制度、人事制度、管理理念方式等等。然而,自从改革开放近三十年的民营企业发展历程来看,“一代创业、二代守业、三代败业”民营家族式企业寿命的真实写照,许多早期的著名民营企业已早早退出历     

中国民营企业成长的宿命

据统计,中国百强企业的平均寿命不到10年,民营企业的平均寿命只有3年。民营企业往往在刚刚做大以后就很快陷入困境———昨天还“春风得意”,今天已“病入膏肓”。中国民营企业很难成为世界级企业,至少在几十年内很难,这是一个很悲哀的结论。管理控制能力在企业规模扩大的同时而衰落根据企业成长理论,企业在规模做大的同时,管理能力一般会滞后于企业的发展,导致控制的失效和管理的混乱。许多“旗开得胜、马到成功”的公司很快就成为“明日黄花”,如巨人集团、三株集团等,昙花一现后很快就销声匿迹。还有一部分企业稍微活得长久一些,但由于企…     

中型民企 家族式管理到经理人管理——从成功到成熟系列之九

对于那些已经取得了“初步成功”的中小民营企业来说．我认为在未来5年里，最重要、也是最艰巨的一项工作．就是建立职业经理人体系和制度。尽管目前社会上存在着经理人“诚信不足”等问题．但是对于中型民营企业来说，没有其它选择：要么企业家和家族成员自己变成职业经理人，要么请懂得现代企业管理的职业经理人群体来加盟参与管理企业。