略论海外并购给我国企业带来的机遇与挑战——以吉利收购沃尔沃为例

2010年3月,吉利集团并购沃尔沃。这一并购既给吉利带来了机遇,让吉利拥有了沃尔沃的品牌和资源,有利于吉利扩大经营规模,实现国际化战略,同时也给吉利带来压力和挑战,并购后吉利将面临品牌整合、市场整合、文化和管理整合的问题,同时也将面临较为严重的财务问题。     

财务分析视角下的吉利收购沃尔沃案例探讨

中国汽车业最大的海外并购——吉利收购沃尔沃,始终备受瞩目。吉利收购沃尔沃,不仅获得了沃尔沃的多项技术,也提升了吉利汽车的品牌形象。本文通过对吉利汽车2009~2013年的财报,分析吉利汽车收购前后相关财务数据的变化,认为收购案促进了吉利的发展,打破了"中国民企海外并购必败"的魔咒。     

中国企业海外并购财务效应的实证分析——以吉利收购沃尔沃为例

近几年,我国资本市场兴起了一股海外并购浪潮.通过海外并购,实施走出去战略,开拓海外市场是我国企业近几年发展趋势.然而,通过并购,是否能提高企业的经营绩效成为学术界研究热点.本文以备受关注的吉利收购沃尔沃为例,采用会计研究法,从盈利能力、偿债能力、运营能力三个维度对并购后的吉利第一年财务绩效进行了数据分析.分析结果显示:并购后的吉利财务绩效并未得到改善,吉利第一年的并购整合并未取得成功.     

基于吉利跨国收购沃尔沃审视海外并购

本文以最大的收购案——吉利并购沃尔沃为例进行海外并购问题的研究,吉利从低端转向高端的发展为并购提供了基础,吉利为了收购成功做了多年的努力,通过借壳上市,不断地扩张资本,这是吉利战略性改革,但同时也面临着很多问题,该如何更好地管理收购后的沃尔沃将是很大的挑战,基于这个成功的收购案例,本文给我国国内企业海外并购提出一些实用性的建议。     

吉利并购沃尔沃案例分析

2008年1月18日,李书福第一次与布斯见面时就表达了吉利收购沃尔沃的正式意愿,到2010年3月28日,双方签订并购协议,整个交易历经800天。作为一家成功的民营企业,这次的并购案对吉利来说具有跨时代的意义,对于我国民营企业的发展也具有极大的促进作用。本文从吉利并购沃尔沃的历程为主线,着重进行吉利并购沃尔沃的财务分析,并对其中的可行性和绩效分析分别探讨。对并购重组前后可能产生的一些问题,以及针对这些问题的对策给出自己的建议。     

基于企业并购理论的吉利并购沃尔沃分析

吉利控股集团通过对创造性资产的寻求,积极并购沃尔沃集团,借此学习国外先进管理技术,积极扩展海外市场。并购前期吉利抓住了全球经济危机带来的机遇,以及福特集团实施“一个福特”战略想要出售沃尔沃的绝佳机会,并购过程中充分尊重沃尔沃公司意愿,保留大部分高层管理人员的同时合理处理文化冲突问题,最终保证了并购的顺利完成。     

企业并购后的财务整合研究--以吉利并购沃尔沃为例

财务整合作为并购整合的核心内容和重要环节,是实现企业并购目标的重要保障。本文以吉利并购沃尔沃为例,从财务整合角度出发,分析吉利并购沃尔沃的成功经验,为中国企业并购后顺利完成整合提供一些启示及建议。     

小鱼吃大鱼——浅析吉利收购沃尔沃

通过笔者对吉利收购沃尔沃案例的思考,提出了几点关于跨国并购问题的思考.     

后危机下中国汽车业跨国并购的成功因素研究——基于吉利并购沃尔沃的案例分析

从美国次贷危机到欧洲主权债务危机,以欧美为主的西方国家经济受到重挫,严重打击了欧美国家的汽车市场,这对稳健发展的中国汽车业出口带来不利影响的同时,也给中国汽车企业海外并购创造了机遇。本文正是在这一背景下,分析研究吉利并购沃尔沃的成功因素,以期给中国汽车企业海外并购一定的借鉴和启示。     

吉利并购沃尔沃后的整合战略分析

<正>2010年8月2日,浙江吉利控股集团有限公司以18亿美元成功并购福特旗下沃尔沃轿车公司100%的股权以及相关资产(包括知识产权、生产线、供应商体系等),这是一宗典型的"蛇吞象"并购案。标志着吉利实现了对沃尔沃"成功的并购"。但是"成功的并购"不等于"并购的成功"。收购的完成才是万里长征刚刚走完了第一步,并购后的整合才是决定并购成功与否的关键。到目前为止,吉利已经入主沃尔沃五年之久,这五年间,可以看到     

"渠道"若"渠"

<正>销售工作从本质上来说是管理工作。消费者需求是企业营销源头活水,销售渠道如灌溉系统。从中国农民几千年总结出来的田间管理经验中,我们的销售工作似乎可以得到一些启示。事实上,在我们的销售工作中,制造商这一大水库,一直控制着整个灌溉系统流量。经销商是分散在各地的小水库,它从制造商那里获得水,并通过水渠向田间送水;零售商就是田间地头的蓄水池,农民从池里取水浇田。从大水库列小水库再到     

“搜易得”挑战“国美”

<正>一旦诚信问题被化解,网上商城与传统卖场的尖峰对话时刻也将不远矣在国美、大中、苏宁三大巨头奋力鏖战,分角必争之时,数码网上商场的主力“搜易得”,消除羁绊,大举发力,提前投入到了这场没有硝烟的战争之中。它的参与,使零售业的市场格局变得更加微妙,也让三大巨头深感危机。     

"抓大"也要"帮小"

茅于轼要为中小企业正名。在国外,政府"帮小"不"帮大",在我国,政府是"帮大"不"帮小",中小企业甚至往往成为打击和刁难的对象。这几年,政府花大力气关闭五小企业,理由是技术落后、破坏环境、恶性竞争。茅于轼认为,三条理由似是而非,都站不住脚。而坚持发展是硬道理的原则,就必须善待中小企业。     

"物流管理"和"供应链管理"是"异名同质"吗?

在社会上将物流管理和供应链管理两者合一研究的文章很多,有的观点则将两者归为“异名同质”问题。本文从物流与供应链的概念、物流管理与供应链管理的概念和研究的对象及内容出发,针对物流管理和供应链管理是“异名同质”的认识提出质疑,认为物流管理与供应链管理目标的一致性并不能证明二者工作性质的一致性;既要看到二者部分管理内容的重合性,也要看到管理范围的局限性:“企业物流一体化”向“供应链一体化”的转变,是对物流服务对象的认识。物流管理和供应链管理既有相互联系、相互包容的一面,也有其各自的运行规律,分清两者之间的区别不仅对设置与专业发展相关的课程、培养人才起着至关重要的作用,而且对于企业清晰管理组织设置和管理权限划分也具有重要意义。     

企业热"电子"冷"商务"?

2000年底,由美国中国商会、美国太平洋开发集团、美国零售连锁企业协会和美国采购商联盟等联合组织的美国采购团,开始了在华的第一轮采购.按照规划,从当年12月份开始,美国将派遣采购团每月来华采购一次,预计年采购额将高达4亿美元.大采购的第一站选在了美方认为国际贸易发展最先进的北京地区,计划中的采购金额为4000万美元.而最后结果却出人意料,首轮采购以无果告终.分析造成这一尴尬结局的主要原因之一,是北京企业的电子贸易化程度太低,无法与美方习惯采用的电子化、网络化国际贸易操作方式配合协作,因而不能正常地进行商务沟通和运作.……     

应对顾客“营销免疫力”的“药方”

现今的营销面临着前所未有的挑战，企业发现顾客的芳心已越来越难打动，顾客的购买已越来越精明了。     

“新技术民族主义”还是“技术霸权主义”

本文在准确分析全球技术贸易的格局及中国所处地位的基础上,力图从理论上探讨“新技术民族主义”的合理性,进而深刻地认识基于WTO规则下的技术贸易和技术发展的实质和特征,借鉴美国、欧盟等发达国家推进自主创新的政策及其措施,以促进中国的科技进步及其经济增长。