30年来西方大石油公司发展战略的演变

以“七姊妹”为代表的西方石油公司曾长期居于世界石油工业的垄断地位。1973年以前,各公司自成一体,业务仅限于油气方面,资金也较为雄厚。此后,由于第三世界产油国收回石油资源主权,以及两次“石油危机”的爆发,石油公司在错误的预测下,实施了“业务多样化”的大规模扩张战略。80年代前期,由于经营状况恶化,许多公司推出了“非多样化”和“集中力量于核心业务”的发展战略。1986年以后,各石油公司把最大限度地提高公司的经济效益和投资回报率作为一切工作的出发点和最终目标,把发展重点放在增强自身实力上。90年代特别是1993年以来,在世界旧的两极格局已经瓦解,石油市场竞争加剧的新形势下,各石油公司又重新调整了发展战略:采用“联盟”、“联合”或“兼并”、“收购”的方式,增收节支,提高公司经济效益;更加重视提高职工素质,增强企业凝聚力;加强石油科技的研究,合作研究、合作投资开发技术的趋势增强;大力向新开放的国家、地区和业务领域扩展;利用金融市场提供的有利条件调整企业结构。     

国际石油石化公司营销业务发展战略浅析

股东利益最大化是石油公司的最高经营目标定位，而营销业务对实现股东利益最大化具有决定性作用。国际大型石油石化公司的主要营销战略有四点：一是低成本战略，通过建立产销一体化的全球营销网络、实行规模化经营和增加直销比例来实现；二是对产业结构进行调整，包括通过兼并、收购和互换进行资产结构调整，以及通过建立联盟、成立合资公司来扩大市场份额；三是实行信息化营销战略，向电子商务进军；四是全方位服务战略，在坚持科研开发、市场跟踪，对市场做出灵活反应的同时，加强非油品销售，提供更具人情味的便捷和售后服务，以建立企业与客户牢固的、长久的供销关系。     

经纬纺机：工业流程里的品牌力

任何一个产品总要和客户见面,但如果在研发阶段就与客户对接,让客户直接参与设计、改进等过程,对买卖双方而言都会省时省力,这正是经纬纺机正在努力推广的一套程序。近两年来,经纬纺机一直在推进经营模式和管理架构的变革,让公司从“卖产品”跨越到“卖服务”,但总而言之,这始终是一个“卖品牌”的过程,也是营销的最高境界。那么,经纬纺机是如何做到的呢？首先是整合棉纺销售网络。2011年,经纬纺机在销售人员统一管理、产品统一销售、资源统一分享方面进行了探索与实践。启动了整合棉纺销售网络工作,组建了各区域销售团队,制定了管理制度与考核办法。经纬纺机销售公司模式在2012年初正式运行,为实施纺机业务集约化经营战略、实现效益最大化提供了强有力的支撑。     

多元化、国际化的跨越之路

新战略：以科学发展为主题，以加快转变经济发展方式为主线，加快实施“走出去”发展战略，通过“优先发展国际业务、大力开拓非水电建筑市场”，实现公司的产业多元化、经营国际化。     

稳健发展的动力之源

随着企业规模的发展和管理理念的转变,与战略计划、绩效管理、激励机制、效益最大化等前瞻性思维所不同,一种以注重底线意识为主要特征的底线管理,在生产经营行为中越来越显示出其重要地位和作用.基于这一思维倾向的“底线管理”模式,越来越为企业生产经营者所重视.     

加强建设项目管理提高工程投资效益

2000年中国石油天然气股份有限公司化工板块各地区公司以股份公司上市为契机，转变观念，调整思路，把提高建设项目投资效益作为项目管理的重中之重，初步树立起“实现利润最大化，公司价值最大化和对股东回报最大化”的新经营理念，促进了建设项目管理水平的不断提高，全面民各项工程建设任务。2001年化工板块要实施“大规模，低成本，短流程，差别化”发展战略，各级建设项目管理者要坚持以投资率为首要标准，提高投资决策水平，向项目前期管理要效益，认真抓好建设项目实施阶段的管理，向建设项目的组织管理要效益，全面推行招投标制，向招投标管理要质量，要改善；要加强设计管理，向设计管理要效益，要实施工程一过程控制，以优质的工程质量来保证装置投产的一次成本和长周期运行，为增强企业竞争力和全面提升股份公司价值做出更大的贡献。     

法意荷三国石油公司发展经验及其若干启示

法意荷三国政府通过立法管理、股权管理和监督管理的方式对国有公司进行管理,政府不干预公司内部事务。公司内部纵向关系的处理完全以公司法和公司章程为依据。三国石油公司非常注重制定公司发展战略,并以提高本公司的市场竞争能力和盈利能力为最高战略目标。在处理主营业务与多元化经营的关系上:一是坚持不断突出主业,加强核心业务;二是坚持多元化经营与主营业务必须有相当大的直接或间接联系;三是坚持多元化经营必须具有特色,形成优势。法意荷三国石油公司都是跨国经营的大公司,充分利用国际国内两种资源,获取低成本油气,从而实现最大效益是它们的共同追求。三国石油公司始终坚持经济效益第一的原则,通过实行上下游一体化经营,实现石油资源的最佳配置和经济效益的最大化。     

浅谈中油炼油与销售公司的经营与发展

中国石油天然气股份有限公司(简称:“中国石油”)炼油与销售分公司面临国内市场国际化、科技创新和降本增效的挑战,目前在炼油生产规模、新产品开发能力、市场网络体系方面竞争力有待加强,但在原油资源、相对稳定的市场份额和可拓展的市场空间方面仍具有一定的竞争优势。面对国内市场国际化的竞争,今后几年公司将继续实施“规范市场、开拓市场”的经营战略,进一步完善营销网络,把研究开发可推动行业技术进步和产品升级所需的重大技术及配套技术作为重点,紧紧围绕降本增效和结构调整,实现中国石油的市场最大化和效益最大化。     

浅谈电网公司的质量成本管理

质量是企业的生命要素,质量成本客观存在于生产经营环节之中.安施质量成本战略,目的就是以质量求企业的生存、效益和发展,实现价值最大化.     

中国石化企业文化遐思

集团公司自1998年成立以来，上中下游加快融合，百万职工互相学习，亲如一家，“爱我中华、振兴石化”的企业精神，已成为激励人们建功立业的巨大精神动力。当新的纪元开始的时候，如何继承和发扬原有的企业精神，并在新形势下不断创新，充分体现市场经济的意识，体现经济全球化的观念，集团公司党组经过深思熟虑，提出要建设新的企业文化，其经营理念是：“竞争、开放”，经营战略是：“扩展市场，增加回报”，经营宗旨是：“公司利润最大化，股东回报最大化”，经营机制是：“外部市场化，内部紧密化”，经营准则是：“规范、严谨、诚信”…     

国际能源合作走出平稳发展之路——专访国勘公司副董事长、党委书记郭月良

<正>“中国石化负责任国际化大公司形象更加深入人心”本刊记者：作为集团公司唯一从事境外上游油气资产投资与经营的公司,十年来,国勘公司在摸着石头过河、有效开展国际化经营业务方面,有哪些成功经验？郭月良：十年来国勘公司海外油气资源战略布局基本形成,油气并举、海陆兼顾、常规和非常规油气资源协调发展。截至目前,在23个国家拥有46个项目,其中作业者、视同作业者项目15个,非作业者项目31个,分布在“俄罗斯-中亚、非洲、     

埃尼油气自主勘探战略探析

近年来,埃尼公司通过自主勘探获得了一系列重大发现.该公司的勘探业务采取垂直一体化的管理模式,其自主勘探战略可总结为“五个平衡”:传统领域与前沿领域的平衡;勘探发现与风险的平衡;长期投资与回报股东的平衡;规模与效益的平衡;国际石油公司与国家石油公司身份的平衡.埃尼的发展对我国石油央企海外业务的启示:一是明确整体战略,强化勘探战略;二是坚持效益优先的原则,将自主勘探与资本运营相结合,实现勘探资产退出与转让机制的常态化;三是完善勘探业务管理运营模式,加强“总部集权型”风险勘探管理架构,强化风险勘探业务集中统一管理,建立相对独立的勘探技术支持团队;四是加大对风险勘探前期研究的力度,设立风险勘探资金和研究基金.     

何为“竞业”

董事、高管的“竞业禁止义务”，在公司法中的表述是：董事、高管不得未经股东会或股东大会批准，“自营或者为他人经营与所任职公司同类的业务。”不与任职公司发生同业竞争。是经理人忠实义务的首要内容。     

大港油田信息技术战略规划及信息化进展

随着中国石油天然气股份公司的成立和海外上市，中国石油的业务战略作了相当大的调整。在彩的机遇与挑战面前，中国石油提出了以提高效率增强竞争力和经营一体化为目标，致力于经营模式的改革与重组。与之相适应，大港油田公司也作了相应的业务战略调整，提出了：通过降低成本和严格的资金管理，提高勘探与生产的效益，探索可捎续发展和跨越式发展的新途径。     

行业选择是发展非煤产业的战略因素

一、煤炭企业非煤项目的战略选择把“战略”这一概念引入非煤经营的项目选择上 ,目的是借用这一概念对现有多种经营项目加以区别。结合我国煤炭企业多种经营项目选择的实际情况 ,从项目战略选择的角度出发 ,应按是否具有实现产业替代的潜力把多种经营项目分为战略性非煤项目 (产业替代型非煤项目 )和非战略性非煤项目 (依附、安置型非煤项目 )。战略性非煤项目是指能够摆脱对衰微主业的过度依赖、减少未来经营风险 ,逐渐培养并成为替代主业的产业 ,是煤炭企业多种经营的方向。非战略性非煤项目是指以安置富余人员、提高企业短期效益为目的 ,…     

国际石油公司商业模式的衰落与转变

自上世纪90年代以来,国际石油公司逐步形成以股东价值最大化、可采储量最大化和降低作业成本为基础的商业模式,该模式曾在与国家石油公司、独立石油公司、技术服务公司等的市场竞合中发挥了重要作用.然而,近15年来,国际石油公司有限的新增储量、较差的盈利能力以及糟糕的股市表现都预示着其传统商业模式已不再适用,原因可归结于商业模式本身存在固有缺陷、经营业务领域阻力重重以及金融市场陷入困境等.国际石油公司未来的发展还面临着碳排放限制以及低油价两方面的重要挑战.未来国际石油公司可能采取的对策包括削减成本、开展资产兼并购、抄底页岩油气、促进能源多样化以及投资核心技术研发等.在新的形势下,这些措施无法完全解决传统商业模式所面临的问题,最现实可行的方案是通过资产重组和缩小业务经营范围来换取投资回报率的提升.这需要公司高级管理人员有足够的魄力,在运营管理思路上做出重大转变.     

再塑卓越绩效的企业

“十二五”期间,公司的战略定位：技术、管理、经营、人才居国内同类企业领先水平,“十一化建”品牌在国内具有更高知名度,在国际工程市场具有更强竞争力。通过业务拓展,扩大新的市场领域,支撑和保持核心业务的快速发展。保持工程建设、工程服务的领先和主导地位,并不断开拓新的市场,扩大业务经营范围,实现经济增长方式的转变。     

徐州发电管理嬗变

徐州发电厂在今年第一次厂长办公会中，将2006年确定为该厂的“精细化管理年”，决定在电厂开展精细化管理活动，争取管理效益和经营效益最大化。[编者按]     

石化巨轮劈波远航——中国石化首届董事会工作回眸

2000年2月22日,中国石油化工集团公司以优质资产注入并独家发起,创立了上中下游一体化的能源化工公司———中国石油化工股份有限公司。3年来,首届董事会致力于公司利润最大化和股东回报最大化的经营宗旨,坚持实施“扩大资源、拓展市场、降本增效、严谨投资”的经营战略,不断增强公司实力。在与总裁班子、全体员工的共同努力下,成功实现了境内外4地上市,初步建立了适应社会主义市场经济要求的管理体制和经营机制框架,市场竞争力和整体抗风险能力显著提高,经济效益明显改善,各项工作取得良好成绩,为中国石化今后的发展奠定了坚实的基础。     

我国石油公司跨国经营中的战略控制力研究

一、我国石油公司跨国经营中缺乏战略控制力 石油企业“走出去”实施跨国经营,这是21世纪中国能源可持续战略的重要组成部分。近10年来,中国石化、中国海洋石油和中国石油三大石油公司都在这方面有所建树。随着“走出去”战略和跨国经营战略的实施．我国石油公司遇到了很多风险和困难。我国理论界和一些学者针对我国石油公司跨国经营中遇到的这些问题进行了分析并提出了解决措施及对策。研究重点集中于以下几个方面：（1）跨国经营具体战略的选择。（2）跨国经营的政治风险分析。（3）跨国经营的经营风险分析。