海外创业展宏图

中国石油天然气勘探开发公司是中国石油天然气集团公司的全资子公司,负责集团公司海外投资项目的统一管理与运作。公司本部设13个部(室).下属28个海外项目公司.以及南方石油勘探开发公司、中油中亚     

中国电建:“一带一路”倡议下的境外投资开发实务

中国电建集团海外投资有限公司(以下简称电建海投公司)是中国电力建设集团有限公司(以下简称中国电建)专业从事海外投资业务市场开发、建设、运营的法人主体.是以海外电力能源开发与资产运营为主的专业化投资公司。截至2018年,电建海投公司在老挝、東埔寨、尼泊尔、巴基斯坦、印尼、刚果(金)、新加坡、迪拜、香港、澳大利亚等10多个国家或地区设有35个各层级公司,共有8个投产项目、3个在建项目和10多个前期项目,在建及运营电力项目总装机超300万千瓦,资产总额达427亿元。     

海外创业展宏图

中国石油天然气勘探开发公司是中国石油天然气集团公司的全资子公司,负责集团公司海外投资项目的统一管理与运作。公司本部设13个部(室),下属28个海外项目公司,以及南方石油勘探开发公司、中     

海外创业屡宏图 纵横捭阖创大业——记中国石油天然气勘探开发公司总会计师吴东山

中国石油天然气勘探开发公司是中国石油天然气集团公司的全资子公司，负责集团公司海外投资项目的统一管理与运作，公司本部设13个部（室)，下属28个海外项目公司，以及南方石油勘探开发公司、中油中亚石油有限责任公司和海外研究中心等。公司共有中方员工21055人(其中海外710人)，海外外籍雇员1万多人。     

西气东输公司内部控制管理体系的评价方法

中国石油西气东输管道（销售）公司,是中国石油天然气股份有限公司直属的地区公司,负责西气东输管道工程建设、生产运营管理和天然气市场开发与销售等业务。在中国石油内部控制体系框架的基础上,西气东输管道（销售）公司也建立了自己的内部控制管理体系,并在内部控制管理体系的评价方面进行了有益的探索与尝试。     

面向PPP项目的全过程造价咨询优化路径初探

近年来,我国基础设施和公共服务领域广泛采用政府和社会资本合作(PPP)模式。作为一种创新性融资模式,政府与社会资本组建项目公司,共同出资建设运营项目。对PPP项目全面造价管理,明确项目建设成本,政府可对项目公司进行有效的运维绩效监督与有差别的财政支付管理。面对新模式,传统造价管理体系难以适应新需求。本文结合我国国情和PPP项目市场情况,提出我国面向PPP项目的工程造价管理体系构建的方向和措施。     

钢臂铸就大动脉西气东输建伟功——访中国石油西气东输管道公司党委书记秦刚

中国石油西气东输管道公司(以下简称:"西气东输"),是中国石油天然气集团公司(以下简称:"集团公司")直属的地区公司,负责西气东输管道工程建设、生产运营管理、天然气市场开发与销售及下游城市燃气等业务. 按照中国石油管道区域化管理调整部署,"西气东输"主要负责甘肃、宁夏交界以东,"西气东输"系统途径省份的管道业务.供气范围覆盖西北东部、中原、华东、华中、华南广大地区,并向华北地区转供天然气,累计分输用户229家.     

浙江省国有资本运营公司财务标准化体系的构建与实践

浙江省国有资本运营公司(以下简称浙资运营)自2017年2月改组成立以来,紧扣资源配置、资本运作、战略投资三大平台功能定位,积极探索国资运营公司试点创新。财务管理工作以公司发展战略规划为引领,目前己基本构建以"全面预算管理、资金集中管理、财务信息化集成管理和外派财务负责人管理"为主要内容的出资人财务监督体系。     

境外水电投资项目运营管理探讨——以柬埔寨甘再水电站项目为例

境外水电投资项目特点显著,在管理方面也有特殊要求。甘再水电站由中国水电海外投资公司以BOT模式开发,2007年9月开工,2012年3月竣工,2012年8月正式进入商业运营。项目公司通过持续探索和改进,调整管理模式及不断完善各项制度,找出适合自身特征的管理方法,在运营、安全等方面取得一定操作经验,可为类似境外水电站投资项目日常管理提供有益的借鉴。     

A公司战略导向预算管理的探索

A公司为香港上市的房地产外商独资企业,除了从事房地产开发以外,还投资酒店及百货等项目。A公司在战略导向预算管理方面进行了有益尝试。笔者拟通过对A公司的研究诠释如何将发展战略与全面预算管理进行有效对接,希望能为企业构建以战略为导向的全面预算管理体系提供参考。     

用流程管理提升企业管控力

2012年,中航工业陕西飞机工业(集团)有限公司(简称陕飞公司)根据企业发展战略,正式启动业务流程管理(BPM)项目,以客户需求拉动为核心,以关注流程增值为目的,对公司业务流程进行系统化设计与优化,有机整合企业各方面的资源和能力,打破传统的职能边界,整合组织结构,建立以运营流程为主干、以管理流程和支持流程为支撑,基于流程的基础管理平台.使关键业务流程得到运行监控和持续优化,减少业务流程的重叠和交叉,实现业务流程运行顺畅,提高运营管控效率.     

高效集中的资金管理

建立收支两条线的管理体系,拓宽资金管理的范围,使资金管理向源头和业务过程延伸。中国石油天然气股份有限公司(简称中国石油)是在中国石油天然气集团公司(简称集团公司)重组改     

中国海油海外资产风险管控的实践及创新

作为国务院国资委直属的特大型国有企业,中国海洋石油集团有限公司(下称中国海油)在做强做大做优国内油气勘探、开发和生产的同时,多年来一直注重海外发展,海外投资和运营已经成为中国海油主要的经营业务.然而,在海外投资和运营过程中也面临资产的安全与风险问题.在对海外资产的安全管理、风险控制、减值风险管理、纳税风险管理和并购整合风险管理上,中国海油结合经营环境、行业特征与自身经营特点,走出了一条有特色的实践和创新之路,海外资产的安全与风险管理成为其走向成熟国际能源公司的强大保障.     

油田企业提升整体价值的大预算管理

"十一五"以来,中国石油天然气集团公司(以下简称集团公司)全面加强预算管理,根据国内外环境变化,结合公司发展战略,对预算管理的模式、流程、机构进行了探索和调整,形成了与集团公司建设综合性能源公司总体目标相适应的大预算管理体系。华北油田公司作为集团公司下属的地区公司,经过持续重组和业务整合,形成了勘探开发、综合服务、多元开发三大业务,由于业务链较长,不同业     

房地产运营数据平台的设计逻辑——以电建地产运营数据系统建设为例

随着房地产行业的发展,管理手段不断创新,大数据管理已成必然趋势。电建地产顺应发展趋势,以公司战略规划和业务发展为导向、以公司管理体系再造成果为蓝本、以"价值创造"为核心,构建以"大数据"为中心的运营数据管理系统。通过整合公司运营与数据报表,从横向"计划+全面预算"、"利润+现金流"双重主线,纵向"楼栋-组团-项目-区域-总部-决策分析"六大层级,构建两级数据管控体系,从而对运营数据进行规范化分析管理,助力公司落实"十三五"发展战略。为公司2020年开始数字化转型,建立数据应用模型,实施大数据管理奠定基础。     

房地产企业运营管理体系建设的探讨

对于快速发展的房地产公司而言，随着开发项目的增多、区域的扩张，管理的难度越来越大。本文简要地说明了房地产企业运营管理的趋势并对房地产企业如何搭建运营管理体系进行了简单的探究。     

石油石化企业绩效管理体系改进对策探析

2000年以来,中国石油引入并在所属地区公司中推广绩效管理,建立了以"完善、统一、合理、平衡,不断强化公司整体核心竞争力"和以"责任结果"为导向的价值评价体系,绩效管理日益成为保证企业持续有效发展、提高企业经营绩效、对员工实施有效激励的直接手段,因此,中国石油企业应建立企业发展战略与绩效管理一个能够层层分解其战略发展目标,最大限度地调动员工的责任意识和主观能动性的完善的绩效管理体系.     

二连油田:打造绿色油田

做到投产一口井,恢复一片植被;铺设一条管线,补种一道绿色的环保格局。中国石油华北油田公司二连分公司(简称二连油田)位于内蒙古自治区锡林郭勒盟境内,隶属中国石油股份有限公司华北油田分公司,是华北油田的主力采油单位之一,担负着二连油田原油生产建设及储运销任务。主要经营范围为陆上石油天然气勘查、生产、管道运营、后勤生活服务、原油汽车拉运等。二连油田致力于构建草原油田绿色开发管     

工程公司构建价值管理体系探讨

工程公司是以承接工程项目、为业主提供设计、采购、施工和开车指导等服务的公司。价值管理是指以增加公司价值为目的,以价值评估为基础的一种综合管理模式。工程公司在其运营过程中,构建符合其业务特点的价值管理体系,是提升工程公司价值和价值管理水平的必然选择。本文试图通过论述经济增加值(EVA)与价值管理的关系,对工程公司构建以EVA为核心的价值管理体系和提升价值措施进行探讨。     

浅析项目预算闭环管理的全面协同管控

项目预算的闭环管理把闭环管理这一管理理念运用到具体的项目预算中,使项目预算的执行、控制和反馈形成完整的体系,促进公司项目的完善运营。本文以电力公司为例,首先简要阐述了闭环管理的内涵,然后分析了电力企业现阶段项目预算管理存在的问题,接着构建了项目预算闭环管理体系,最后展示了项目预算闭环管理的实施成效。