管好主体 搞活辅助 放开后勤

为了建立规范化的集团运行机制,攀钢(集团)公司1994年初提出了以建立现代企业制度为目标,通过调整和优化内部组织结构来构造母子公司体制,实现由联合企业向企业集团转变;由“大而全”向专业化分工与协作转变;由生产型工厂制向生产经营开发型公司制转变;由集权管理向集权——分权管理转变;形成集团化“规模经济”、股份化“公司制度”、专业化生产、社会化协作、多角化经营格局。     

国有外贸企业面临的挑战与出路

随着入世保护期的结束，国家外贸管理体制改革的进一步深化，国有外贸企业面临越来越严峻的挑战。国有外贸企业必须转变思路建立新的利润增长模式，与时俱进开拓创新实现阶梯发展战略．国有外贸企业必须由过去的“代理商”转变为商品生产者和经营者；由专业化的外贸公司转变为一业为主，多种经营的综合型企业集团；由单一经营出口贸易的公司转变为开展国际化经营的跨国公司．     

燕化公司专业化重组实践探析

推进专业化重组势在必行 由于计划经济体制的影响和深化公司自身特殊的历史条件，企业内部重复建设、重复投资、“大而全”和“小而全”现象较为突出。逐步解决上述问题，推进经济增长方式在粗放型经营向集约化经营的根本性转变，是燕化公司发展战略转变的主要课题，也是实现企业持续健康发展的要求。集约化经营的主要基础是生产的集中．规模的扩大和市场份额的提高，必须依靠现有基础通过生产和经营的合理集中，取得规模效益、优化资源配置、降低成本消耗和减少资源浪费。 随着中国石化整体重组上市，非上市部分仅仅依靠与主业发生关联交易…     

自主性渐进改革

泸天化（集团）有限责任公司（以下简称泸天化）的自主性渐进改革通过“内部机制市场化”的运作，逐步实现企业资产资源的优化配置；通过不断调整公司的管理模式，推进企业治理结构变革，不断提高企业的运作效率；通过推行“员工持股计划”，实现国有资本的有序退出和员工“国有”身份向“非国有”身份的转换，从而实现企业辅业投资主体多元化的公司制改造。其主要做法是：     

浅谈专业化重组企业的财务管理

目前，国内许多专业化重组企业无论在组织结构上还是管理控制上，与以往多元化经营方式相比有了较大的变化。在组织结构上一般实行一级法人下的事业部制或以分公司（事业部）和子公司为主的母子公司体制；在管理控制上采取合理集权分权，建立集中决策、分级管理和专业化经营的管理模式。随着经济全球化、网络化和知识化、专业化重组使财务管理向战略型、集成化方向发展；从静态的事后核算向动态的、参与经营过程的管理方向发展；从战术性、事务性的管理向战略性、全局性的经营理财方向发展；从内部的、独立的职能管理向开放的、三流（物流、信息流、资金流）合一的集成管理方向发展。     

努力搞好攀钢改革发展

党的十五大强调，要继续调整和完善所有制结构，坚定信心，勇于探索，大胆实践，力争到本世纪末大多数国有大型骨干企业初步建立现代企业制度，经营状况明显改善，开创国有企业改革和发展的新局面。攀钢是国有大型骨干企业。党的十五大规划的宏伟蓝图，给攀钢带来了极好的改革发展机遇。我们决心认真学习、宣传、贯彻、落实十五大精神，抓好改革，促进攀钢发展。1．攀钢生产经营要由生产导向型转变为市场导向型。按市场要求、有效益和让用户满意的原则来转变观念，组织生产，搞好新产品开发，练好内功，降低成本，抓好全过程的营销工作，满…     

面对拐点 迎接挑战

任何一个企业的发展都离不开国家宏观经济走势和行业发展态势的影响，绕不过宏观经济走势和行业发展态势中所面对的“拐点”。如何顺应宏观经济走势，面对“拐点”有的放矢地制定发展对策、组织发展能力，赢得“拐点”从而赢得发展，应该是“十一五”期间的丰流发展思路。“十一五”期间我围宏观经济发展中所面对的“拐点”根据十六届五中今会报告的总结主要有：城乡人民生活水平由总体达到小康向全面达到小康转变；产业发展水平巾起步阶段向成熟阶段转变：社会主义市场经济体制由建立向完善转变；改革开放巾低水平向令方位高水平开放转变。对国有经济布局进行趁势捌整使企业做大的思路，这种调整具有一次性和阶段性特征。企业做强做大，从企业内部层面展开更具有长期性和挑战性。国有资产出资人既要通过文化营造，又要通过制度营造，促使围有企业经营人按照出资人意图实施企业内部组织与管理的进化，并通过由此产生的创新能力使企业趁势做大，具体说来，有以下几点：     

提高竞争持续发展

国家总公司主要职能是决策，省级公司主抓管理，工业企业和地市级公司为生产经营主体。取消县级公司法人资格，减少管理层次，优化资源配置，降低运营成本，真正实现由传统商业向现代流通转变。     

提高竞争持续发展

国家总公司主要职能是决策，省级公司主抓管理，工业企业和地市级公司为生产经营主体。取消县级公司法人资格，减少管理层次，优化资源配置，降低运营成本，真正实现由传统商业向现代流通转变。     

浅论EVA值在集团企业内部业绩考核管理中的应用

2011国资委将EVA值纳入中央企业经营业绩考核的核心指标，标志着国有大型企业集团EVA值考核的时代已经到来。近年来，随着中国经济飞速发展，国内涌现了一大批大型集团企业，甚至出现一批世界级的公司，步入世界500强公司数量逐年增长。国资委提出了央企管理理念几年来不断变化：从“做大、做强”到“做强、做大”，再到“做强、做大、做优”，管理要求逐渐由粗放型、规模型向集约型、效益型转变。笔者试将探讨集团企业内部如何实施以EVA值为核心指标进行业绩考核，强化集团管理，提升企业价值，落实公司战略。     

企业集团信息化的关键问题

企业集团是由多个独立经营的企业构成的企业联合体,是在现代企业制度高度发展基础上形成的一种以母子公司为主体、通过产权关系和生产经营协作等多种方式、由众多的企事业法人组织共同组成的经济联合体.企业集团是以资产为纽带建立的企业间长期合作关系,是一个企业法人的经济联合体,成员企业有独立自主的经营权利,但必须服从集团整体利益的要求,以最大限度地利用资源、优化配置、提高整个企业集团的市场经济效益为目的.     

国企重组中的文化融合探讨

2002年5月．成都钢铁有限责任公司与攀钢集团实现重组。攀成钢的成立，使攀钢集团的规模进一步扩大．品种结构进一步优化。内部资源优势得到充分利用和提升。但重组企业能否真正实现重组各方所期望的目标．形成“1＋1〉2”的优势，并不仅仅取决于资本融合的运作状况，更依赖于企业文化的整合程度。为了有效地解决文化融和问题，攀成钢公司党政班子在认真分析重组之初所独有的“三元文化”的特点后，提出了“一个企业，一个中心，一支队伍”的融合方针，创造性地设计了思想融合、制度融合、价值观融合、行为融合四个步骤。企业文化融合的主要做法：     

加快内审工作转型 保障企业健康发展

现代企业处在一个开放、激烈竞争的环境中，经济因素的波动。客户需求与偏好的变动，随时都可能使企业面临危机的境地。内部审计的目的就是帮助企业防范各类风险，实现经营目标，它已成为成功企业普遍采用的内部管理制度。从近几年来内审的发展趋势看，现代内部审计的职能逐渐由“监督导向型”向“服务导向型”转变；审计的重点由单纯的财务收支审...     

论企业集团会计组织模式

企业集团是以资本为主要纽带，通过控股、持股等方式紧密联结、协调行动，具有层次性、稳定性的企业群体。集团经营有三大类，一是产品或服务经营，二是资本经营或产权经营，三是产品经营与资本经营互为依托。企业集团既是对单位企业内部组织结构的一种替代，又是对市场机制的一种替代，建立和完善组织结构才能发挥集团经营的优势。企业集团会计组织模式是多变量影响的结果，根据会计组织的权责结构，分为集权式、分权式、集权与分权相结合式会计组织模式。 一、集权式会计组织模式 企业集团将财权集中在总邵，集团母公司与子公司虽为双重或…     

税制改革对攀钢（集团）公司的影响及对策

税制改革对攀钢（集团）公司的影响及对策攀枝花钢铁（集团）公司徐锷税金是社会主义企业生产经营活动的最终财务成果之一，是国家财政收人和建设资金的重要来源。多年来，攀钢（集团）公司正确处理了国家与企业的利益关系，坚持以国家利益为重，自觉履行企业纳税义务，认...     

主机厂与配套厂:共铸命运共同体——精益生产方式在协作领域的应用

世界范围内工业发达国家的企业发展,经历了生产导向、销售导向和技术导向三个历史阶段。目前企业已从单纯生产型向生产经营型、从内向型向外向型转变,企业组织机构也必须作相应的变革和调整,走专业化协作之路。精益生产企业首先认识到主机厂的发展有赖于协作厂的发展,有赖于协作厂的产品质量、制造成本和管理素质。过硬的质量是参与市场竞争的     

组织结构优化战役中值得注意的几个主要问题

机械工业《组织结构优化战役实施方案》是指导机械全行业打好组织结构优化战役的重要纲领性文件，战役的目标，一是培育一批有较强竞争力的巨人型企业，二是推进企业内部结构由“橄榄型”向“哑铃型”转变，三是造就一批高起点、大批量组织专业化生产的小型“巨人”。其核心是实现资源优化配置，获得规模效益，提高企业整体竞争能力。三个目标相辅相成，只有正确认识三个目标的关系和内涵，才能真正懂得组织结构如何才是“优化”。从“三大战役”打响到现在，从总体上看，“组织结构优化战役”可以说开局不错，基本上完成了战役起步年的各项…     

企业集团对子公司控制对策

随着我国部分企业的规模和业务不断扩大．由企业单一经营向集团化转变．由单一投资向多元投资转变，为保护投资者利益。提高企业集团效益，促进企业集团健康、持续发展，集团内部控制越来越重要。本文就企业集团公司对子公司控制主要对策进行探讨，供参考。     

强化模拟核算管理 提高企业经济效益

在社会主义市场经济新体制下，追求经济效益是企业永恒的主题，是企业在激烈的市场竞争中赖以生存和发展的物质基础，也是企业全部生产经营活动的最终目的，兰尖铁矿是我国大型露天铁矿之一，也是攀钢生产的主要原料供应基地，面对采场作业条件差，设备型咆多，资金紧缺，原材料，备品备件和动力费的不断涨价，使成本上升，利润下降等严重，在１９９９年强化模拟市场核算管理，深挖企业内部潜力，向管理要效益，实现利润５４５．７４万元，全矿各项管理工作上了一个新台阶，在年终评比时，夺得了攀钢（集团）矿业公展的社会主义劳动竞赛活动“效益”，“安全”，“质量”和“设备”上个杯，取得了显著的经济效益和社会效益。     

与时俱进 创新增效——来自冀州市华林板业有限公司的报道

今年以来，华林公司在董事长兼总经理李聚春带领下，诚信经营，强化管理，转换机制，通过改革人事用工制度，完善奖励分配办法，调整企业内部经营分工等一系列措施，使公司在生产经营及项目建设等方面均取得了较快发展。最近，相继获得“河北省林业龙型经济十佳企业”、“河北省农业产业化经营重点龙头企业”、“河北省产品质量信得过企业”、“省级文明单位”等荣誉。他们是如何取得如此喜人的成绩的呢？