集团公司与子分公司企业文化的融合延伸

<正>随着社会经济的快速发展,企业间的兼并重组日趋频繁,母子公司结构的联合企业越来越多,新公司的企业文化如何与重组企业有效融合延伸,如何更好发挥企业文化的积极作用,已经成为兼并重组企业必须面对的问题。河北钢铁集团是由唐钢、邯钢、宣钢、承钢、舞钢、石钢等多个企业联合重组而成。邯钢,作为河北钢铁集团的核心企业,在创新推进企业文化建设过程中,围绕集团文化延伸融合,紧密结合本单位实际,梳理价值理念、统一形象系统、推动     

以文化融合提升企业“软”实力

2008年6月30日，河北钢铁集团成功组建，企业文化管控模式发生了变化。作为河北钢铁集团核心企业的邯钢，在与集团财务、销售、采购等资源主动对接的过程中，围绕集团文化融合落地，把集团意识培养、价值理念传输、视觉系统统一、制度文化推动、主题活动延伸和文化活动催化等，有机融合于企业的生产经营活动当中，迅速实现了集团文化的全覆盖，提升了“母子”文化的协同效应，在融合中创新推进了企业文化建设。     

对话2010虎年期盼

姜兴宏：首钢党委副书记 2010年是首钢实施搬迁调整的关键之年。首钢要发扬90年企业文化优良传统，适应新形势新任务要求，大力加强集团文化建设，推进一业多地、联合重组、合资改制企业的文化融合与建设；     

新兴际华以最大公约和最优基因支撑重组整合

新兴际华集团重组整合成功的关键因素之一,就是在集团上下形成了"共同发展"这一"最大公约",向重组并购企业植入了"学习文化+军企文化"这一"最优基因",兼容并蓄,强有力地支撑着企业重组整合。     

新时代构建国企医疗集团企业文化的探索与实践

企业文化对于促进国企重组,提升国企竞争力有着非常重要的作用。国企医疗机构在改革重组、抢抓后疫情时代发展机遇、打造一流公立医疗机构等各个阶段中,都需要构建具有特色的企业文化,进而从更深层次推进干部职工的融合,推进管理的升级。陕西健康医疗集团作为国企医疗机构改革的重要组成部分,在重组整合中,不断探索与实践企业文化,建立了具有特色的企业文化体系,推动了企业的重组整合,实现了干部职工的融合,促进了医疗机构的管理升级,提升了企业的核心竞争力。     

首钢企业文化的融合

通过实施战略调整,首钢将成为一个跨地区、跨行业、跨所有制的复合型的集团公司,文化融合是摆在我们面前的一个重大课题。在企业联合重组过程中,求同存异、优势互补,科学整合文化资源,促进文化对接和超越、整合与再造,形成既有继承、又有发展,适应新的企业特点的文化体系,才能确保实现联合重组企业的战略重组、互利双赢。     

企业重组中的文化冲突

企业重组最关键的问题之一，就是企业文化的整合。企业文化作为企业的重要资源，如何实现其有效整合，直接关系到重组企业能否形成强大的凝聚力和向心力，能否尽快形成竞争优势，最终关系到重组能否成功。     

加大企业文化改革力度为管理体制改革保驾护航

2008年12月,平顶山煤业集团与神马集团联合组建中平能化集团,即开始新一轮改革浪潮,适应不断扩大的企业规模。试从文化方面对国有企业中重组企业的改革进行了探讨,就如何搞好文化上变化,促进企业改革成功提出了若干方法。     

企业调整重组中的文化融合

近年来,天津中环集团顺应电子信息产业技术更替更为迅速的发展趋势,积极稳妥地推进重组整合,2011年,集团经济规模首次跃上千亿台阶;2013年位列中国企业500强第90位,中国制造业企业500强第32位。企业的调整重组,不仅仅是产权优化、人员集中、业务叠加和管理整合,更重要的是企业文化的重组。加强文化融合的主要做法加强价值理念体系建设,形成文化融合的思想基础。价值理念体系建设是做好文化融合的思想基础,是推进企业     

开展协同文化建设 加快企业融合步伐

1998年，宝钢、上钢、梅山（梅山公司和梅钢公司简称）实现“三钢”联合重组。重组后的企业如何从整合走到融合，实现做大做强的目标¨三钢”联合的经验是从三个层面推进协同文化建设。     

国企重组中的文化融合探讨

2002年5月．成都钢铁有限责任公司与攀钢集团实现重组。攀成钢的成立，使攀钢集团的规模进一步扩大．品种结构进一步优化。内部资源优势得到充分利用和提升。但重组企业能否真正实现重组各方所期望的目标．形成“1＋1〉2”的优势，并不仅仅取决于资本融合的运作状况，更依赖于企业文化的整合程度。为了有效地解决文化融和问题，攀成钢公司党政班子在认真分析重组之初所独有的“三元文化”的特点后，提出了“一个企业，一个中心，一支队伍”的融合方针，创造性地设计了思想融合、制度融合、价值观融合、行为融合四个步骤。企业文化融合的主要做法：     

让企业文化展现出耀眼光华

2002年11月,北京光华五洲纺织集团成立。它以北京光华染织厂为核心企业,经与北京第二印染厂、北京印染厂、北京京冠毛巾有限公司等八家企业整合组建而成。2005年12月,又与五洲染织集团公司进行资产整合,形成了现在的光华五洲集团。集团重组成立以来,努力建设具有“光华”特色的企业文化,有力推动了集团的重组、集成创新和持续发展。2005年实现主营业务收入6.43亿元,主营业务利润5170万元,利润3300万元,新产品收入1.2亿元。集团连续四年超额完成各项经济指标,荣获了全国“五一劳动奖状”“、中国纺织企业文化建设知名企业”“、北京市思想政…     

企业重组中的文化整合

文化整合在企业重组中的地位和作用 企业重组,就其本质来说,是通过不同企业的联合,实现企业资源要素的优化组合.其中包括对企业固定资产、流动资产、技术等有形资源的重新配置,也包括企业文化等无形资源的相互交融.企业重组的成功与否,与双方有形资源的整合状况有关,也与以不同企业为载体的企业文化的整合状况有关.     

以企业文化软实力 引领新型矿山建设

通钢集团板石矿业公司自2005年12月整体改制重组以来．板石矿业公司为适应新体制新形势需要，立足矿山的长远发展，以文化强企为目标．以学习创新为动力，按照集团公司《关于全面推进企业文化创新体系建设的实施意见》要求．加速推进企业文化创新整合步伐．强化企业文化执行力度，以文化力推动经济力，为实现矿山跨越式发展提供了动力支撑。     

关于企业重组中文化整合问题的探讨

企业重组是当今世界经济发展的一个重要趋势，也是企业提高效率、做强做大的重要手段和战略选择。企业重组能否取得完全成功，企业文化的融合和整合至关重要。企业重组一定要资产与文化、人与物有机结合，这才是真正意义上的重组企业。如果没有对原有企业文化的整合与创新，没有企业广大职工认同的高品质的新型和谐企业文化，就不可能提升重组后企业的核心竞争力，不可能使企业壮大发展，甚至还可能导致企业重组的失败。所以说，企业重组后整合难，但最难的莫过于企业文化的整合。因此，研究企业重组中的文化冲突和文化整合问题已经成为现在的一个重要热点话题。     

“创业”特色的企业文化让企业焕发活力—大庆油田创业集团企业文化建设的探索之路

大庆油田创业集团是2001年由大庆石油管理局所属几十家多种经营企业整合重组而成。组建仅一年,创业集团就实现了经营收入39.09亿元,建材类业务增长迅速,今年上半年销售收入同比增长256%。创业集团是如何让这几十家企业在这么短的时间里形成合力,焕发活力的呢?纵观创业集团一年的成长历程,具有鲜明特色的创业文化对企业的发展起到了积极的促进作用。     

重组企业大集团的文化融合

百年基业,文化为本。企业重组,不仅仅是资产、人员、业务的整合,更重要的是文化的整合。文化整合,不仅对大集团改革发展事关重大,而且对旗下各个产业健康、快速、协调发展和整体竞争力的提高有着重要影响。一个企业构建什么样的企业文化,与这个企业的历史渊源、发展阶段、产业特点、战略选择、管控模式、领导风格、发展蓝图等有着密切的联系。所以正确认识重组企业间文化差异、有效实施重组企业文化融合、优化配置重组企业文化资源,对于促进企业有效重组、尤其是促进混合所有制经济发展具有重要实践意义。     

重组企业间的文化冲突与融合

如何整合重组企业间的企业文化，是当前企业重组中面临的一个突出问题。企业重组能否成功，不仅取决于资本融合的状况，更依赖于重组企业间文化融合的程度。重组双方未来在企业的发展战略、管理模式、规章制度等方面形成共识，相互了解，彼此信任，相互融合，取长补短，形成共同愿景，才能使重组企业健康发展。     

培育先进企业文化推动邯钢转型升级

河北钢铁集团邯钢公司,1958年建厂,现有职工2.4万人,总资产超850亿元,具备年产1300万吨优质钢的综合生产能力,是河北钢铁集团的核心企业.邯钢企业文化建设,自1 986年起步,始终秉持继承、创新、持续推进的工作理念,经过27年发展,形成了符合河北钢铁集团企业文化建设总要求、具有邯钢特色的企业文化体系,为企业转型升级、科学发展发挥了强有力的作用.     

破解大型国企薪酬改革难题

近年来,随着国企改革的不断深入,大型企业集团之间的联合重组频繁发生,如2008年的电信业重组,中国五大运营商重组成为三大运营商;原中国一航集团与中国二航集团整合为新的中航工业,诞生了我国航空业的"巨无霸";同时集团内部随着企业改制、法人治理结构完善、战略方向调整以及业务重点转移等,也在进行着组织变革和管理重组.