国有企业年度会计报表审计的探讨

审计的独立性有待于进一步加强。由于体制的原因，我国国有企业虽然表面上建立了现代企业制度，但由于股权过分集中，国有股占绝对控股地位（目前国有企业中国股平均占有67．7％的股份），所以，企业的董事会和经营者大部分由国家委派，有的企业甚至董事长和总经理由一人兼任，从而存在董事会和经理层重叠现象，至于监事会则形同虚设。在这种情况下，审计委托人和被审计人都是国有产权的代理人，往往他们的利益是一致的，从而造成审计的独立性不强。     

国有企业改制后的权力制约机制研究

国有企业改制,本文特指由原国有企业改为股份制企业.从形式上看,国有企业改制后,企业内部确实形成了一套不同于原国有企业的有效治理结构,即建立了一套由股东大会、董事会、监事会以及总经理之间相互制衡的机制.但由于诸多内、外部原因,实际效果并不理想.本文拟针对我国国有企业改制后的权力制约机制存在的问题,提出构建我国改制企业有效的权力制约机制的建议.     

董事会结构、产权性质与企业社会责任绩效——基于制度环境视角

选取2008—2015年间沪深A股上市公司,研究不同产权性质下董事会结构与企业社会责任绩效之间的关系。研究结果表明:董事会成员规模较大的情况下,企业将更好地履行社会责任,但尚未发现独立董事成员数量与企业社会责任履行水平之间存在显著相关关系。由于国有企业、非国有企业面临的制度环境不同,董事会结构对企业社会责任产生的影响差异较大,董事会成员规模、独立董事所占比重在非国有企业中对社会责任履行水平均产生显著的正向影响;而在国有企业中,尚未发现董事会成员规模、独立董事所占比重对企业社会责任履行存在显著影响,制度环境上的差异导致国有企业社会责任履行动因不同于非国有企业,相关部门应当把企业社会责任绩效作为国有企业决策人员考核体系的重要组成部分,强化对国有企业社会责任履行情况的监管。     

加强国有企业董事会数智化建设的有效措施探讨

国企改革三年行动方案明确提出,要完善中国特色企业制度,创建世界一流企业,构建以董事会为核心的公司治理体系,国有企业要深化推进规范董事会建设、落实董事会职权,使董事会的决策中枢地位更加凸显。为此,国务院国资委印发了《中央企业董事会工作规则（试行）》,对进一步加强国有企业董事会建设提出了更高要求。本文在系统分析传统国有企业董事会运作存在问题短板的基础上,提出国有企业董事会数智化建设解决方案,助力董事会工作升级,提升治理效能。     

国有企业财务总监的职能、监控与运作机理

企业改制后国有企业按《公司法》要求设立董事会,但相当部分国有企业董事会对企业的实际经营者缺乏监控,经理层照样享有支配财产的权利,却不用承担资产责任和财产损失,使决策权、监督权和执行权相互分离而无相互制约。国有资产产权约束是通过企业领导制度来实现的,为对产权进行必要的约束,有必要通过由国有资产管理部门或董事会任命财务总监,对国有资产的运行和保值增值进行全过程监督。     

论我国国有独资公司董事会制度建设

随着国务院国资委2004年开始实行国有独资公司董事会试点工作以来,国有企业董事会建设成为国有企业改革实践的重点及理论研究的热点.本文在对我国国有企业董事会历史沿革分析的基础上,通过对董事会试点企业的调查研究,总结了国有企业董事会试点工作中的主要举措、董事会试点工作的成效,并对董事会试点工作存在的问题进行了深入分析,进一步论证了外部董事制度在国有企业董事会试点中的不可替代性.     

加强国有企业董事会建设的有效策略探讨

在国有企业深化改革进程中,加强董事会建设、保障董事会稳定运行具有十分重要的作用,是完善企业法人治理结构的关键环节,对于推动国有企业改革和发展有着重要的现实意义。基于此,本文在阐述加强国有企业董事会建设意义的基础上,重点分析了国有企业董事会建设中存在的问题,并根据分析结果,提出了加快国有企业董事会建设的相关对策,以供参考。     

完善中国式国有企业董事会制度

我国国有企业改制为公司制企业,虽然董事会制度在形式上与国际接轨了,但是董事会制度的基本功能没有得到有效发挥,形成了具有中国特色的董事会制度模式。实事求是地面对并深入分析中国式国有企业董事会制度,本着因势利导、因企制宜的原则,切实加强对国有企业董事会的监督,切实发挥董事会作用,是完善中国式国有企业董事会制度的根本任务。     

国有企业董事会建设及规范化运作优化路径探索

加强董事会建设,保证董事会规范化运作,是完善中国特色现代企业制度、健全国有企业法人治理结构的一项重要内容,对推进国有企业改革与发展具有重大意义。本文以阐述加强国有企业董事会建设及规范化运作的重要性为切入口,着重分析当前国有企业董事会建设所面临的主要问题,在此基础上,给出了推动国有企业董事会建设及规范化运作的相应对策,以期为国有企业管理者提供一定的参考。     

完善国有企业内部控制的思考

一、国有企业内部控制存在的主要问题其一,法人治理结构不完善。国有企业改制以后,虽然形式上建立了法人治理结构,但远未达到内部权力制衡的效果。许多国有企业的董事会成员大多由企业的经理人员担任,董事会难以发挥监督经理人员的作用。财务会计信息系统的运作受企业经理的直接领导,财务监督被架空。相互制衡的法人治理结构无法建立,内     

国有企业董事会规范运作研究

随着我国经济的不断发展和国有企业改革的不断深化,国有企业在推动经济增长、稳定就业、保障民生等方面发挥着不可替代的作用。董事会作为国有企业的核心决策机构,其规范运作对于提升国有企业整体竞争力、实现高质量发展具有重要意义。基于此,本文对国有企业董事会规范运作进行了研究。研究结果表明,国有企业董事会规范运作的改进与优化是一个需要董事会、企业与政府多方协同、持续推进的过程,只有通过三方协同努力才能建立规范、高效、透明的董事会运作体系,推动国有企业高质量发展。     

英国如何管理国有企业

英国保守党政府自1979年执政以来就大规模对国有企业实行私有化,迄今为止已先后出售了近50家企业,价值500亿英镑,使之在国民经济中所占比重变得越来越小。英国屈指可数的国有企业主要集中于煤炭、铁路、邮电等行业,产值占国内生产总值4％,职员人数在整个就业人数中所占的比例也仅为2.5％。 在英国,国有企业分别隶属于政府各个部门,如英国煤炭公司属于能源部、英国铁路公司属于运输部等。国有企业董事会的董事长和成员是由主管大臣挑选和任命的,董事会则由政府主管大臣负责。主     

对实行财务总监委派制的问题思考

由于所有者与经营者在利益目标、风险态度上并不完全一致，加之经济环境的不确定性、信息的非对称性．经营者很容易为追求代理收益而不惜牺牲所有者的利益．而产生国有企业内部人控制现象。如何以国有资产所有者身份实施对代理人的监督与约束呢？财务总监委派制度应运而生。财务总监委派制度是在企业所有权与经营权分离的情况下．而由国有资产管理部门或国有企业集团董事会派驻的．独立于派驻企业．     

美英国有企业的领导体制

美英两国的国营企业大多采用董事会领导下的经理负责制的领导体制。这样做的目的是使董事会成为联接政府和国有企业之间的媒介。即使政府的政策意图,通过董事会而得到贯彻执行,又给企业一定的经营自主权,使企业的日常经营活动少受政府干预。按董事会组成成     

国外国有企业董事会建设比较研究

国有企业董事会建设是国有企业管理体制的一个重要环节。我国国有企业董事会建设在经历了没有董事会、导入董事会阶段之后,步入了完善董事会的关键阶段。本文就董事会的十一个基本要素,对意大利、瑞典、新加坡、德国、英国、法国、韩国、日本和美国等代表国家的国有企业董事会情况进行了深入的比较分析和提炼。     

国有企业基层党组织落实研究讨论前置程序的探索实践

<正>全国国有企业党的建设工作会议召开以来,国有企业对加强党的领导和完善公司治理进行了深入探索实践,企业改革发展和党的建设取得明显成效。以央企为例,目前中央企业集团层面实现董事会应建尽建,约97%符合条件的子企业建立了董事会,其中约80%的子企业实现外部董事占多数。     

关于国有企业治理结构的一种模式探讨

本文对国有企业治理结构的演变进行了简要的回顾,介绍了欧美经济发达国家典型的企业治理结构模式,在此基础上,提出了一种国有企业治理结构模式:由国有资产监督管理机构、党组织和独立董事成立董事会,行使决策权;由职业经理人队伍成立经理班子,行使经营权;由职工代表、党的纪检监察部门和独立监事成立监事会,行使监督权.     

新时期加强国有企业董事会建设的对策建议

国有企业进行市场化改革的主要目标是建立现代企业制度，而法人治理结构是现代企业制度的核心，因此，改善法人治理结构已经成为国有企业亟待解决的重要课题。董事会建设是法人治理结构中最关键的内容，国有企业推进董事会规范化建设，有助于推进全面深化改革，完善公司治理结构，提升经营与决策效率，促进国有企业实现高质量发展。     

国有企业公司治理与内部审计关系研究

一、国有企业公司治理现状及其对内部审计的影响我国的国有企业大部分已经实行了股份制改造,也经历了数十年的发展历程,取得了一定的成绩,但由于存在"一股独大"、所有者和经营者未分离等一些基础性缺陷,表面上公司治理结构基本成立,但是却与理论要求相差甚远,使得大多数国有企业都存在各种各样的治理结构问题。1.董事会职责不清,监事会机制不健全由于国有股份过度集中,中小股东的代表很难通过股东大会选举进入董事会,这使得大股东在董事会中所     

“控制而不干涉”──新加坡政府对国有企业的管理方式

新加坡政府对于国有企业，不论是政府控股公司还是祛定机构，其管理方式主要体现在以下两个方面：一、直接控制新加坡直接管理国有企业的事情有三件：1．企业的主要负责人。新加坡每一个国有企业的董事长和总经理均由政府部门任免，以贯彻政府的方针政策。除此之外，企业内部的人事安排则由主要负责人管理。事实上，新加坡国有企业的董事会主席和成员大多是有经营能力的政府公务员，如议员、高级主管或某一领域的显要，以及企业家、专业人员和工会领导人。2．企业的经营方向。新加坡国有企业的经营方向，即生产或经营项目要符合政府开办企业…