方正系新派人物魏新——方正没有灰色地带

下面的这些问题提得有些剌耳,但在过去的一年多里,方正集团董事长、方正科技董事长兼总裁魏新不断地听到别人问及他:“方正的人事更迭何时了?”“方正的战略为什么让人越来越看不懂?”甚至有人质疑:“方正的精神领袖王选所倡导的‘先做人,后做事’现在是否带有贬义?”作为中国最大的校办企业,方正受关注的程度有时几乎到了有点神经过敏的地步:“方正这边打一个喷嚏,社会那边就有     

方正集团：领先的脆弱

北大方正的名字，长久以来与一大串闪亮的字眼相联系：“高科技的样板”、知识经济的化身”，等等，不一而足。在人们的印象中，方正一直是一个技术与经营完美结合的典范。然而，就在外界的一片叫好声中，方正猝不及防地跌入了波谷。去年11月份，一直顺风顺水的方正发现，十几年的好光景之后，自己的日子突然变得艰难起来。方正的业务主体方正(香港)有限公司经营出现1亿多的巨额亏损。方正集团2．4亿的利税总额比1997年下降了1个亿。方正的市场沉浮如此剧烈，不能不令人感到突兀和震惊。方正的现象是孤立的吗?答案是否定的。它所展示的是一种普遍存在但尚未被人们广泛认知的现象：一个靠先进技术起家的企业，在日后的发展中，如何在“技术与管理”之间寻求一种平衡?技术与管理犹如企业的双翼，在创业阶段，有时只靠领先的一翼就可以一飞冲天，但进八守成阶段，如果弱短的另一翼一直不能充分展开，企业就很难进入持续平稳发展的“平流层”。更加危险的是，领先的一翼往往会掩盖另一翼的弱短，使企业丧失警惕，在不知不觉中突然陷入困境。“平衡”的难题，困扰着诸多高科技企业。即便是如微软这样“飞行”速度令人眩目的大公司，也在不断地调整着它的“两翼”。今年5月，微软在擅长经营的首席执行官巴尔默的主特下，开始一次全面的战略调整——使微软不再只跟着公司技术专家的指挥棒转，而是更加关注市场和客户的需求。对方正来说，这种“平衡”的难题自其成立就一直存在，方正管理层也一直在思考解决这一难题——方正的技术领袖和灵魂人物王选在想，方正的“铁腕人物”、集团董事长张玉峰也在想。他们思考的结果引发了方正集团4月21日的高层地震。     

魏新：领跑者与跟随者

一如“方正”的名字，魏新领衔的方正集团总是给人一种四平八稳的感觉稳重有余激情不足；守成有余开拓不足。这个最具中国特色企业之一的公司：脱胎于中国的校办企业长袖善舞于中国四大发明的印刷术，2007年终于让人们看到了内在的求变。     

高层主管的职责到底是什么？（上）——关于CEO执行力的探讨

从本期开始,本刊开辟“总裁学苑”专栏,主要刊登与提高企业管理者素质有关的文章或学习资料。 在不断接触一些企业高层领导的谈话中，一个最多的话题就是：高层主管的职责到底是什么？CEO是权力的符号、个人魅力的象征，还是一个真正对企业负有生死存亡责任的领导职责？为什么要强调CEO的执行力？它包括什么？……? 带着这样一些问题与困惑，让我们走进“总裁学苑”，走进关于CEO 执行力的探讨……主持人：萧丛     

魏新:造钟而非报时

自古以来,变法者都得冒很大的风险。“在一个领域奋斗到一定高度之后,如果再重新选择另一种陌生的生活,这样会很累。”但经过与学校交涉20多个回合之后,他们不再跟我商量了,组织上决定让我去方正,我没有选择的余地,我曾经是一名军人”“服从命令”使得魏新担当了方正历史中的变法者。然而,当魏新被推上了北大方正最高领导人的位置时,摆在他面前的却是一个“身份特殊”的重量级企业——一家受政府各级领导和社会各界高度关注、曾经辉煌过但又有一大堆问题的企业。集团内部管理松散,集团对于下属公司缺乏掌控力,各公司之间在业务链条上也欠缺相应的呼应与衔接。     

魏新的另类人事手术——独家专访方正集团董事长魏新

无论方正新班子怎样阐述企业新的发展战略．向公众公布怎样漂亮的业绩，但萦绕在人们心头始终挥之不去的谜团是：方正是在危机状态下被迫变革的。究竟5年前，当魏新临危受命从教授一步跨入深不可测的方正时，他是怎样看待方正集团的人事纠葛，以及如何化解人事危机的？     

高科技企业需要自己的企业家——评《走出危机》一书

“有人在问：方正怎么了？有人在想：方正怎么办?”方正集团，作为大型高科技企业，作为方正香港和上海方正延中科技两家上市公司的控股企业，其销售收入已从1991年的1.6亿元增长到了1999年的84亿元，截止到1999年底的集团总资产达38亿元，净资产18.8亿元。     

郑俊怀倒下了 牛根生怎么办？

2004年，中国乳业的传统五大家族：伊利、光明、三鹿、完达山、三元都不约而同地陷入了衰退或治理问题中。去年年末的“伊利高层被拘”，使中国乳业因此陷入了更大的动荡和变数。在这乱世之秋，牛根生却一直保持沉默……外界无从知道他心中是否早已笃定棋局。     

魏新:从学者到企业管理者

本科、硕士、博士,魏新在北大走过了这“三重门”,纯正的北大嫡系。从学者到企业管理者,如此的角色转变是怎样完成的?凭心而论,想做学者还是“商人”?魏新说:“读本科时我在系里是学生会主席,很多人认     

巾帼不让须眉——记在创业路上奋发有为的三位女企业家：夏东英——营造多方和谐的幸福女人

最先知道夏东英女士是因为她参加了复旦大学“卓越女性”的培训班，要成为这个班级的学员条件是：“1．亚洲地区年营业额在5000万元以上的优秀企业及政府和其他组织的女性高层管理人员，或年可支配收入在50万元以上的热爱生活、追求卓越的职业女性；2．大专以上学历……”     

张朝阳 还能闲庭信步？

当新浪迎来曹国伟时代,汪延已经匆匆谢幕,外界对他的溢美之词更多停留在“做了三年新浪 CEO实属不易”。在新浪掌舵的这三年,汪延并非一帆风顺,数位高管辞职而去,与被收购也仅一步之遥。尽管新浪官方评价,汪延任内将新浪建设成中国最大的门户网站。但他依然逃脱不了新浪高层这种频繁的权力交替,这是否是一种宿命?我们不得而知。不过当     

本土管理咨询公司如何“长大成人”？

记者手记：最初拟定的话题是：“本土管理咨询公司为什么长不大?”。可采访几家本土公司时，他们都提出了异议：谁说我们长不大?北大纵横管理咨询公司总裁王璞反问记者：像我们这样一个有着200多名有哈佛，清华，北大MBA学历和大中企业高层管理经验背景的专职顾问，年运作20多个项目的公司，还不算大吗? 诚然，随着这两年市场需求的扩大，本土管理咨询公司手里的“单子”多了起来。加之跨国管理咨询公司在一些竞标中屡屡折戟，几番败给本土公司，更使本土公司信心倍增． 但是，我们也应清楚地看到：目前在国内几万(有人说是几十万)本土管理咨询公司中，成规模的毕竟为数不多，真正能与跨国公司分庭抗礼的更是凤毛麟角。本土公司仍然有许多成长的烦恼：混沌的市场，无序的竞争、不成熟的客户……正如专家所称：今天的中国管理咨询市场还处在发展阶段。因此，我们决定换个更具建设性的角度，探讨——本土管理咨询公司如何“长大成人”?其实，无论是“为什么”还是“如何”，我们做这个话题的初衷和目的都是希望本土管理咨询公司能够茁壮成长。     

现金流量表背后的玄机

财务危机通常这么发生：当财务官醒来，意识到公司没有钱支付该季度债券利息，无法在星期五之前筹齐发工资所需的资金，不能满足建筑公司支付大量款项的要求时，立即通知总裁，总裁问：“怎么可能?”财务官解释说：“资金都因为经济不好而套在库存和应收账款上了。”紧接着，债权人开始收紧信贷额度……你可以把责任归咎于财务总监，但作为企业的高层管理者，你是否也应该随时关注公司的财务报表?     

公权要保障私权 不能用公权维护私权

在现实生活中．政府依法享有的权力是一种“公权”．即公共权力，是国家职能的一项重要权力。自然人、法人和其他社会组织等享有的权利称之为“私权”，是在国家管理中与“公权”相对应的一种权利。从本源上讲，权力来源于权利。我国宪法第二条规定：“中华人民共和国的一切权力属于人民。”国家权力只有以公民权利为轴心．为公民权利的实现提供保障．才能得到巩固和发展。也就是确立“私权”为基础．“公权”保障“私权”的实现。     

从“迪康”之死透视企业治理顽疾

2006年3月8日，迪康集团总部大楼门口，面对公司9位高层，迪康集团董事长曾雁鸣神色凝重：“由于各种原因，公司搬离了这个地方，但还是辛苦大家了……”当时，“迪康”为了解决债务危机，不得不卖掉总部大楼。     

重要环境因素--对外信息交流的重要内容

国家质量监督检验检疫总局、国家标准化管理委员会于2005年5月10日联合发布并于2005年5月15日实施的GB／T24001-2004／ISO14001：2004《环境管理体系要求及使用指南》标准中，4.4.3要素要求：“组织应决定是否就其重要环境因素与外界进行信息交流，并将决定形成文件”。从字面上看，标准把是否将组织的重要环境因素向外界进行信息交流的决定权交给了组织。这是否意味着企业可以根据自身经营管理的情况随意决定不向外界进行信息交流呢？而且根据标准4．4．3．2的要求。组织对外界信息交流还包括“在发生紧急状况或事故时与受影响或其关注的外部相关方进行信息交流”。那么，在组织策划对外界的信息交流时应如何考虑呢？     

把创新变为现实

在过去，“创新”几乎成了一句最缺乏“创意”的口号。问题出在不想创新，还是不知如何创新?企业高层的职责，是提出创新，还是组织．评估创新?     

一项招投标电子化的新尝试

惊讶——绵阳招投标电子化会议现场5秒钟导入一份电子标书．3分钟完成商务标清标分析，1分钟实现自动评标……。2010年9月底．四川省工程建设招标投标电子化绵阳现场会上．与会代表目睹绵阳市招投标电子化流程后十分惊讶。省委常委、省纪委书记欧泽高兴奋地说：“绵阳始终把科技与制度紧密结合起来．有机形成了招投标领域防止权力失控、行为失范的坚实防线．铸就了招投标阳光交易平台。”     

老江湖张旋龙

张旋龙作为海外领军人的特殊之处,在于其辖下软件业务未能在集团业务中占据主流“哈——哈哈哈!”对话中张旋龙随时可见爽朗笑声, “我天生就是做销售的性格嘛!”出生在福建的张旋龙1978年去香港,见人动辄大呼“靓仔”“美女”的做派最初很难被方正创始人王选所接受。但张旋龙最终成了王选的合作伙伴,成为方正的创业元老,而且历经方正高层数轮动荡岿然不动。这一切,说到底是靠张旋龙在海外打出的业绩。他在方正的众多职位中,最重要的就是方正控股董事长、以及马来西亚和日本方正董事长。称张旋龙为国际老江湖决不为过,国内企业跨国发展历史本就不长,像老张这样在企业中专门从事海外业务10 余年,屈指可数。     

民企接班人：世袭还是禅让？

目前，家族企业正处于两代人财富、权力的交接过程。毫无疑问，“权力”交接时代也是企业最脆弱的时刻。在“富不过三代”的魔咒下，老总们在选择接班人时更是举棋不定，是“世袭”还是“禅让”?但无论有多少争议，杂音有多大，“财富二代”已经粉墨登场……