岩滩水力发电公司:走出去,探索发展新路

岩滩水力发电有限责任公司是大唐集团公司在役的第二大水电企业,是全国百万千瓦级以上的大型水电厂之一。自1992年投产发电以来,该公司扎实推进企业内部生产与经营工作,企业的影响力和号召力不断提高,核心竞争力日益增强。在电力体制改革不断深化和集团公司多元化发展的新形势下,岩滩水电公司紧紧抓住有     

突出优势 精细管理

中国电力投资集团公司以科学发展观为指导,提出了“抓发展、调结构、保增长、强管理、防风险、维稳定”的总体思路,以及全面推进标准化管理的新任务、新要求。作为中电投集团公司的所属发电企业,北票发电公司把工作的精力真正集中到从源头抓质量上,把丁作的着力点放到提高工作的有效性上,以“增产、增收、增效、节能、降耗、压本”十二字方针为生产经营工作的重点,把精细化管理理念融合在生产经营的各个方面,规范管理,在发展中解决问题,在创新中追求进步,主动开创发电公司各项工作新局面。     

厂网分开的作用与效果

发电侧———出现优胜劣汰、兼并重组厂网分开后,发电市场有5大发电集团公司、电网发电公司、独立发电公司、地方发电公司和其他发电公司。这些发电公司面对市场竞争压力,通常要采取以下措施:(1)大型发电公司进行资产扩张,取得规模经济优势,乃至局部垄断地位;(2)中、小型发电公司尤其是系统受端的发电公司和地方发电公司,进行合并重组,以对抗大型发电公司;(3)发电公司联盟,靠采购合理的燃料价格、争取合理的上网电价而获利;(4)发电公司与燃料公司或大型电力用户联合,以减小经营风险。在市场环境下,发电公司将面临投资风险、市场经营风险、环…     

公司制发电企业的领导体制与权力制衡

已改组成公司制的发电企业，在产权制度、企业地位、领导体制和管理结构上都与传统体制下的国有发电企业有着本质的区别。所谓公司的法人治理结构，就是在所有者和经营者之间形成制衡关系，这也是现代企业制度的核心。按照《公司法》的规定，股东会是公司的最高权力机构，对公司事务有着最终的决策权力。董事会是公司的常设权力机构，董事会由股东大会选举产生。董事会代表股东的利益负责确定公司的战略性决策，选聘经营人员并对其工作进行考察和监督。监事会是公司的监督机构，负责全面监督公司的经营管理活动及公司董事、经理等高级职员…     

提供清洁能源共建美丽中国

中国大唐集团公司(以下简称大唐集团)是在新世纪电力体制改革大潮中成立的特大型发电企业集团.2002年底组建时,集团公司系统内94家企业分布在全国14个省、市、自治区,发电装机容量为2384.75万千瓦.经过十年的发展,集团公司拥有企业近400家,分布在全国30个省、市、自治区,并拓展至缅甸和柬埔寨等国家,发电装机容量达到1.14亿千瓦,是组建时的4.77倍,并以"电为基础、多元经营、七大板块、协调发展"十六字方针为指导,逐步建设形成了电力、煤炭、煤化工、金融、科技、物流、国际业务等七大板块协调发展的新格局.自2010年开始,公司连续四年人选财富"世界500强".     

晋京联手 打造新型能源基地

山西兆光发电有限责任公司在公司董事会的正确领导下，立足于“塑精品工程、创一流企业”的奋斗目标，勇于探索，改革创新，用全新的理念经营企业，大胆尝试“一体化、契约式”管理新模式，充分挖掘市场资源，积极创新经营方式，建立了“以市场为导向、合同为纽带”的经营管理机制，创造了30个管理人员建设经营一个现代化大型发电企业的业绩，为新形势下深化电力体制改革，探索了一条新的发展道路。     

坚定不移走低成本经营之路全面提升发电企业核心竞争力

发电企业的核心竞争力是指发电公司获得高于市场平均盈利水平或者达到股东收益预期的能力。低成本经营是提高公司核心竞争力、赢得市场、实现股东和员工价值的必由之路。从时间段划分,低成本经营包括基建期以控制造价为重要目标的基建成本管理和运营期以降低发电成本、提高供电量和利润水平为主要目标的运营综合成本管理。     

供应链视角下发电企业的精益管理

供应链视角下的发电企业精益管理,就是既要在发电企业内部实施精益管理,也要在发电企业与上下游企业的链接关系中体现精益管理思想,以发电企业为核心,实施精益供应链管理     

以价值思维效益导向引领企业创新发展之探析与实践

坚持价值思维和效益导向是2013年大唐集团公司着重推出的理念之一,以指导系统企业一切工作必须紧紧地围绕效益这个中心来开展。今年是贯彻落实党的十八大精神的开局之年,是集团公司"管理效益提升年",更是大唐桂冠合山发电公司乘势而上、扭转经营困局、加快发展的关     

坚持党的领导争创一流管理

北京大唐发电股份有限公司(简称大唐发电)是国内大型的独立发电公司之一，于1997年3月在香港和伦敦两地证券交易所上市。作为境外上市的股份制企业，几年来，他们坚持党的领导，积极发挥党组织的核心作用，增强思想政治工作的有效性和针对性，取得了骄人的业绩，为争创国际知名、中国一流管理的电力公司提供坚实的政治保证。一、认清企业的两个基本特性，在建立法人治理结构的同时，坚持企业中党的政治核心地位和党组织建设大唐发电是境外上市的中外合资股份制企业，要获得国外股东、中介机构、投资者的认同，适应国际市场的激烈竞争，就必…     

广源水电公司吹响进军四季度“冲锋号”

大唐广源水力发电公司紧紧围绕集团公司"大干五个月"工作目标,认真贯彻落实集团公司三季度经济活动分析会精神,以经济效益为中心,以增发电量为主线,加强对标科学管理,全面提升盈利水平。截至10月28日,该公司已完成全年发电任务的97.2%,1至8月份连续超额完成月度发电任务,为企业完成"一保一降"经营目标夯实了基础。以增发电量为中心。该公司牢固树立"安全就是效益、电量就是效益"的思想,不断加大电量管理力度,合理安排     

谈谈分离辅助单位实行资产经营责任制的问题

目前，全国冶金企业在分离辅助、组建专业化公司后，多数都建立起母子公司体制框架，对分离单位一般都实行了资产经营责任制。这就给我们提出了一连串的新课题：集团公司作为母公司与分离辅助单位实行资产经营单位的资产关系如何界定？彼此经济往来本着什么原则来处理？母子公司各自的管理范围怎样确定？资产经营单位应遵循哪些政策规定，使其经营行为逐步规范化等等。～些冶金企业的实践证明，在推行资产经营责任制的过程中，大体要把握以下几个要点：一、明确资产关系，落实资产责任。按照现代企业制度要求，要做到产权清晰，责权明确。集…     

公司化后的电力企业如何发挥党委政治核心作用

刚刚兴建的三河发电有限责任公司是在社会主义市场经济的大潮中诞生的华北发电企业公司。这个公司已经步入市场，并已进行公司化运行。该公司的经营待点；一是合资企业，二是负债经营，三是走同网同质同价路子。三河发电有限责任公司是按新厂新制的要求组建的，机构和人员配置严格按“机构要少，人员要精”的原则办理。机构设“五部一室”，一期工程为2X350MW，定员为385人。公司员工一律实行招聘制。按着社会主义市场经济理论组建的公司，在产权关系，经营方式，用工、分配制度，及内部领导体制上较老企业都有明显的变化。如何充分发挥党…     

构建发电企业市场营销管理模式

自2002年我国实施电力体制改革以来,电力行业由垂直垄断一体化到厂网分开、发电侧充分竞争,已经历了十个年头。随着发电企业对经营效益的要求越来越高,市场竞争意识越来越强,企业管理越来越完善,市场营销工作也更加受到重视,各发电集团、区域分公司和电厂相继成立营销机构,制定营销工作章程,配备专职营销人员,努力提高在各地区的市场竞争力和市场份额。     

五个和谐构建“和谐浙能”

浙江省能源集团有限公司是目前浙江省规模最大的国有企业之一。公司主要从事电源投资建设和生产经营、煤炭流通经营及省内天然气开发利用，并涉及环保、物资等其他领域。到2006年9月底，公司总资产达620．36亿元，净资产达206．32亿元，拥有控股、管理发电装机容量1225．8万千瓦。2005年。控股、管理发电企业发电量650亿千瓦时，公司实现利润总额35．5亿元。[编者按]     

发电企业绩效管理五步走

绩效管理是包括企业绩效、组织绩效和员工绩效的复杂体系,作为大型发电企业,要做好绩效管理工作,必须紧密结合企业实际,科学设计,有效实施,上下同欲,才能把工作落到实处（见图1）。     

厂网分开的法律焦点

按照《电力体制改革方案》的要求,国家电力公司在厂网分开和主辅分离的改革中迈出了实质性的一步,发电资产、电网资产和辅业资产在最高层面进行了重组,两大电网公司、五大发电集团公司和四个辅业集团公司同时挂牌成立。新的电网公司、发电和电力辅业集团公司的组建,从组织上实现了资产管理主体的变更,但有关的法律关系问题仍需要尽快理顺并加以妥善解决。     

浅析财务共享在集团公司管理中的应用

财务共享是大型集团公司针对分散的权属企业进行集中管理的工具之一。在公司增设过程中,会面临人员冗余导致人力成本增加,权属企业舞弊但是集团公司难以发现的管理难点。财务共享的兴起有它自己的理论基础和经营管理的优势。在国内外激烈的市场竞争中,财务共享帮助公司降本、增效,保障财务数据的及时性和可靠性,逐渐走进大众视野并得到管理层的认可,同时在国家政策层面的支持下,成为大型集团企业财务管理的重要方式。但在实施过程中,仍旧面临人才流失、数据泄露等问题,文章从工作实务的角度提出相应建议,希望公司在经营中更大发挥财务共享的正向管理作用。     

发电企业7s管理创新

2009年是华电集团公司的“管理创新”年。作为华电集团公司在内蒙古投资建设的规模最大的火力发电企业,华电内蒙古能源有限公司包头发电分公司（以下简称包头公司）将7s管理确定为管理创新实施项目。     

实施全面预算管理 提升财务管理水平

随着市场经济的不断深入发展，对企业财务管理的要求越来越高，实践证明，实施企业全面预算管理制度，不失为提升企业财务管理水平的一条有效途径。两年来，黄陵矿业集团公司铁路运输公司在集团公司的总体规划下，大力推动实施企业全面预算管理，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析和考核，显著提高了公司经营管理水平和经济效益。