企业形象与“灵魂”的深入人心

一个企业之所以能被市场接受和认知,关键是它必须有与众不同之处,这就是企业形象。从企业文化操作的角度看,主要是企业的CI(企业识别系统)。CI共分三个层面,即视觉识别(VI)、行为识别(BI)、理念识别(MI)。如果说视觉识别(VI)是外在的表,那么理念识别(MI)则是内在的质。一个文质兼备的人,他的言行(行为识别)肯定是彬彬有礼的。     

6S管理在建筑施工中的应用

6S管理即整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiketsu)、清洁(Seiso)、素养(Shitsuke)、安全(Safety)等六个英文单词的缩写,它是企业基础管理的六个方面,通过以上基础管理,为企业创造一个干净、整洁、舒适、合理、安全的工作场所和空间环境,将资源浪费降到最低点,并最大限度地提高工作效率和员工积极性,从而提高产品质量、提高企业的核心竞争力和社会形象.     

企业理念 企业形象策划的核心

<正> 企业形象策划是由企业理念识别系统(M)、企业行为识别系统(BI)、企业视觉识别系统(VI)组合而成的系统工程,其中,企业理念识别系统(M)是企业形象策划的核心,是企业的灵魂,也是一个企业区别于其它企业的关键。企业理念确立的现实性一、体现共同的价值观和共同的信念: 任何一个成功的企业都有一个既定的目标,企业常通过目标来激励和领导员     

浅析证券市场的会计舞弊行为

一、会计舞弊行为的理论基础 美国注册舞弊审核师协会的创始人艾伯伦奇特(W.Steve Albrecht)提出的企业舞弊三角理论,是对舞弊行为进行分析的一个代表性理论。他认为,企业舞弊的产生需要三个条件:压力(Pressure)、机会(Opportunity)和合理化(Rationalization)。这三个条件具体表现为:     

试论文化企业的企业文化建设

<正>文博会(中国(深圳)国际文化产业博览交易会)是文化产业,尤其是文化企业的盛会,是我国第一个文化产业博览会,它的初衷就是希望能够按照文化产业的发展规律,不断完善我国文化产业链条,打造一个信息交流、产品销售、项目合作的平台。越来越向“国际化、专业化、市场化、规范化、精品化”的方向迈进,整体水平得到进一步提升。既然一个国家、一个产业都有一个目标、定位、内涵,那么作为一个文化企业,就更娶有它的目标、定位、内涵,说白了,也就是要有它的企业文化。文化企业的企业文化还不同于其他类型的企业文化,一定要有超越其他类型的企业文化。那么文化企业的企业文化如何建立呢?     

企业人力资源管理质量及其评价系统

企业人力资源管理质量是企业全面质量管理的一个组成部分,它既属于过程质量,也属于结果质量,是企业软质量管理中卓越绩效评价准则(CPE)的主要内容之一。本文在吸收国内外相关研究成果的基础上,基于作者对12家企业的重点调查和对112家企业的问卷调查,从人员能力成熟度(P-CMM)角度提出企业人力资源管理质量评价模型。本文认为企业人力资源管理质量可以从低到高依次划分为事务型、规范型、监督型、绩效型、战略型、文化型和变革型等七个关键过程域(KPA)。在此基础上,论文从二级KPA和关键实践及其标准业务流程(SOP)两个角度,分别讨论了七个KPA的评价问题,并且进一步研究了七个KPA中的关键绩效指标(KPI)的评价问题。     

论工业企业管理标准化

一、开展企业管理标准化的意义 (一)企业管理标准化的概念 所谓企业管理标准,是指企业中的管理机构为行使管理职能而制定的具有特定管理功能的标准。 企业管理标准化,是指以制定、贯彻企业管理标准为主要内容的全部活动过程。管理标准化是企业标准化的一个有机组成部分,管理标准系统是企业标准化系统的一个子系统。 (二)开展企业管理标准化的意义 在企业中开展管理标准化,是企业从经验管理向科学管理过渡的客观需要。其意义主要表现在以下几个方面:     

上市公司会计舞弊行为的动因分析

美国注册舞弊审核师协会的创始人艾伯伦奇特(W.Steve Albrecht)提出的企业舞弊三角理论,是对舞弊行为进行分析的一个代表理论.他认为,企业舞弊的产生需要三个条件;压力(Pressure)、机会(Opportunity)和合理化(Rationalization).这三个条件具体表现为:     

中马企业合并准则比较探讨

一、企业合并概念比较中国的《企业会计准则第20号——企业合并》(以下简称CAS20)规定:企业合并,是指将两个或者两个以上单独的企业合并形成一个报告主体的交易或事项。CAS20还将企业合并分为同     

国有企业授权经营管理的思考

随着中国企业现代企业制度的建立和现代企业理论的探讨,所有制、治理结构与委托一一代理关系仍然是理论界和实业界谈论的一个基本命题,美国经济学家科斯的“企业的契约理论”的要义是企业的契约性,即企业是一系列契约(合同)的组合(nexus of contracts),企业是由许多个独立的要素所有者组成的。所有这些要素所有者可以分为两大类,一类是提供人力资本的所有者。另一类是提供物质资本(非人力资本)的所有者(有些参与人既提供人力资本又提供非人力资本)。     

美国企业的管理文化

注重企业领导人的培养和选择 美国的企业管理专家认为,一个企业能否取得较高的经济效益,首先取决于人,尤其是企业领导人.一个企业的领导人素质(智慧、性格、气质、健康状况)好,很有战略头脑,就可能逐渐把一个素质不好的企业变为一个素质好的企业,并使该企业取得较高的经济效益.因此,美国许多企业都把主要领导的素质看作是一种最重要的资源.     

企业会计准则第20号——企业合并

第一章总则第一条为了规范企业合并的确认、计量和相关信息的披露,根据《企业会计准则——基本准则》,制定本准则。第二条企业合并,是指将两个或者两个以上单独的企业合并形成一个报告主体的交易或事项。企业合并分为同一控制下的企业合并和非同一控制下的企业合并。第三条涉及业务的合并比照本准则规定处理。第四条本准则不涉及下列企业合并:(一)两方或者两方以上形成合营企业的企业合并。(二)仅通过合同而不是所有权份额将两个或者两个以上单独的企业合并形成一个报告主体的企业合并。第二章同一控制下的企业合并第五条参与合并的企业在合…     

人工智能的专家决策支持系统在煤炭开发企业的应用——资源经济决策支持系统的结构

本文研究一个特别的专家决策支持系统:资源经济决策支持系统(REDSS)。该系统将用于中国煤炭开采企业进行项目选择。在对一个选定的企业(平顶山矿务局)的管理状况进行分析之后,文章将介绍REDSS的三个基本单元:一个专家系统,一个模型库以及一个调控器。本文的方法将可以被推广到其它企业及其领域。     

非同一控制下多次交易实现的企业合并商誉的会计处理

《企业会计准则第20号——企业合并》第二条规定,企业合并,是指将两个或者两个以上单独的企业合并形成一个报告主体的交易或事项。企业合并分为同一控制下的企业合并和非同一控制下的企业合并。按在实现企业合并过程中股权投资的次数,分为一次交易(购买)实现的企业合并和多次交易(购买)实现的企业合并。非同一控制下的企业合并,其实质是一项"交易",作为购买交易中取得的资产、承担的     

高科技企业组织变革中的员工心理成本问题初探

企业的组织变革是一个永恒的主题.变革的两个主要因素,一个是企业所面临的环境因素变化日新月异,使企业的组织形态、管理模式、运作机制和竞争策略不得不随之发生变化;另外一个变革动力是智力资本--员工知识的增长,也促使企业在管理上发生相应的变化.本文将着眼于高科技企业变革中的人的因素,尤其是变革跟随者(而不是领导者)的心理变化,来研究高科技企业变革中需要注意的问题.     

论企业再造与财务集成

企业再造是一项系统工程 ,内涵着财务集成的思想。在网络、信息技术的协同下 ,企业资源规划、供应链统筹管理、全面流程管理的有机结合 ,使财务集成速度加快。从一定意义上讲 ,财务集成与企业再造是一个事物的两个方面 ,两者是一致的 ,在财务集成得到强化的同时 ,也就实现了企业再造的目的。一、企业再造与财务的相关性企业再造 (ＢＰＲ)在这几年是个热门的话题 ,这一热潮的兴起是因原麻省理工学院教授、管理咨询专家迈克尔·哈默(ＭｉｃｈａｃｌＨａｍｍｅｒ)和詹姆斯·钱辟 (ＪａｍｅｓＣｈａｍｐｙ)于 1993年合著的《再造企业———工商…     

新疆农业保险的SWOT分析

SWOT分析是美国哈佛大学教授安德鲁斯20世纪70年代提出的战略分析框架,又被称为道斯矩阵,是企业战略管理的一个重要步骤.SWOT是优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities)和威胁(Threats)四个英文单词的第一个字母的组合.它主要是通过内部和外部条件两个方面的分析,构建SWOT战略分析矩阵,确立发展战略.     

波士顿矩阵在现金流量分析中的应用

一、波士顿矩阵法中各种业务单元及对现金流量的影响波士顿(BCG)矩阵认为,企业所有业务都是在几个互不相同的产品部门中运行,企业内部的业务的集合被称为"业务包"。对企业业务包内的每一种业务,都应该建立一个独立的战略。(一)相对竞争地位(市场份额)与业务增长率对现金流量的影响相对竞争地位(市场份额)决定一项业务产生现金流量的速率,一个与其竞争对手相比占有相对较高市场份额的企业一般拥     

论企业多项目管理的概念与意义

一、企业多项目管理的概念 企业项目管理(EPM)与单项目管理的一个重要区别在于企业项目管理所关心的是企业所有项目目标的实现.一个企业在同一时间内可能会有很多项目需要完成,如何经济、有效地同时管理好众多的项目是企业项目管理的核心问题.     

企业管理的三个层次

我国有一批办得相当好的企业(约占全部企业的30%左右)。他们的经验有三条,即有一个好班子,有一个(或几个)好产品,有一个好机制。我看还有一条,就是注重内部管理,有一套严密科学、行之有效的企业管理方法和管理制度。不会管理,以上三条都